整個(gè)超市業(yè)的一大問(wèn)題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高的要命。

　　永輝超市董事長(zhǎng)張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對(duì)于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)巨大的問(wèn)題。

　　如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒(méi)關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒(méi)關(guān)系。受過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會(huì)變黑，這樣就無(wú)法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購(gòu)買，進(jìn)而對(duì)整個(gè)超市造成影響。

　　超市員工怠工原因：

　　激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。

　　盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來(lái)的是“間接受益”，但他們對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買、購(gòu)買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來(lái)折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)。

　　可問(wèn)題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的：

　　1、單純?cè)黾訂T工薪資，就會(huì)增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利;

　　2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵(lì)性弱，效果短暫。

　　比如永輝超市在全國(guó)有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬(wàn)元的薪水——大概10%的凈利潤(rùn)。況且100元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。

　　為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本(果蔬的損耗)以及提升營(yíng)運(yùn)收入(吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買)，所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開(kāi)始了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的革命，即對(duì)一線員工實(shí)行“合伙人制”。

　　永輝采用的合伙人制度

　　最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國(guó)等國(guó)。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢，有人說(shuō)，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說(shuō)，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開(kāi)了合作，利潤(rùn)各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。

　　現(xiàn)在基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：

　　1、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

　　2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊(cè)有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個(gè)普通合伙人(GP，公司創(chuàng)辦人或控制人)、一種是有限合伙人(LP，投資人)。這里的LP都是投資人，沒(méi)有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益(即收益權(quán))。

　　3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者為核心的增值合伙人(OP)，OP出錢出力、做增量?jī)r(jià)值、分享增值收益。

　　作為超市業(yè)實(shí)施合伙人制的代表企業(yè)，永輝超市合伙人制2013年開(kāi)始在福建大區(qū)試點(diǎn)，2014年推廣到全國(guó)，并在2015年初交出了不錯(cuò)的成績(jī)單。雖然合伙人制項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛已經(jīng)離職，但是永輝在合伙人制上的很多做法還是值得零售企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。(注：文中所有柴敏剛的言論都是其在永輝任職期間的言論。)

　　激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多地關(guān)注在如何獲取外部客戶(既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶)這點(diǎn)上。但是，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)卻也讓企業(yè)忘了它的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。

　　盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來(lái)的是“間接受益”，但他們對(duì)顧客的購(gòu)買行為有著不小的影響力。如果用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)。

　　為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對(duì)合伙制進(jìn)行了革新，并通過(guò)“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強(qiáng)大的活力和旺盛的斗志。

　　最開(kāi)始，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進(jìn)行試行。因?yàn)殇N售崗位的業(yè)績(jī)比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進(jìn)行推廣，合伙人制度的陽(yáng)光普照到了基本上所有的基層崗位。

　　“這也是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，我們希望能夠在未來(lái)找到一個(gè)科學(xué)的機(jī)制，像華為和萬(wàn)科那樣，與每一位員工共享利益。”柴敏鋼表示，“永輝合伙人制度，最多的時(shí)候有七八個(gè)版本，到目前也是根據(jù)區(qū)域的不同，存在兩三種方案”。

　　(1)增量利潤(rùn)的再分配

　　要理解永輝合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營(yíng)單位(合伙人代表)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。

　　所謂經(jīng)營(yíng)單位，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬(wàn)名員工，總部不可能與每一位員工去開(kāi)會(huì)敲定合伙人制度的一些細(xì)節(jié)和考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，一般是以門店或者柜組為經(jīng)營(yíng)單位，它們代表基層員工參與合伙人計(jì)劃，并與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與考核。

　　“一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來(lái)商談。永輝總部代表、門店店長(zhǎng)、經(jīng)理以及課長(zhǎng)，我們一起開(kāi)會(huì)探討一個(gè)預(yù)期的毛利額作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。將來(lái)門店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，超過(guò)這一業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤(rùn)就會(huì)拿出來(lái)按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長(zhǎng)拿到這筆分紅之后就會(huì)根據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工。”柴敏剛說(shuō)。

　　柴敏剛提到，“我們就開(kāi)始和員工溝通，在品類、柜臺(tái)、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。而在分成比例方面，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實(shí)施過(guò)程中，五五開(kāi)、四六開(kāi)，甚至三七開(kāi)都有過(guò)。”

　　這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己為消費(fèi)者提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)。因此，合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的額“開(kāi)源”。

　　另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)。以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過(guò)30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。

　　在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些。對(duì)于部門、柜臺(tái)、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——“當(dāng)然也可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。”這也就避免了有人無(wú)事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。

　　當(dāng)然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以柜臺(tái)、品類、科目為單位，非常靈活。

　　(2)分工明確是前提

　　永輝以生鮮經(jīng)營(yíng)起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營(yíng)模式：營(yíng)運(yùn)各個(gè)崗位分工明確、職責(zé)清晰，并且店鋪端人數(shù)要多于同類型大賣場(chǎng)一半甚至更高。

　　因此，永輝對(duì)基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對(duì)值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵(lì)基層員工的根本動(dòng)機(jī)所在。

　　以果蔬品類為例，果蔬品類到達(dá)門店的這一刻便進(jìn)入了營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)。首先要進(jìn)行驗(yàn)收。永輝門店的收貨員是一個(gè)非常重要的崗位，對(duì)生鮮的品質(zhì)起到把關(guān)作用。除了人品正直、技術(shù)過(guò)硬之外，永輝超市對(duì)這一崗位有著很多嚴(yán)苛條件。甚至在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗(yàn)收崗位一般由福建本地人擔(dān)任，并且要經(jīng)過(guò)在經(jīng)理級(jí)別以上的永輝總部人員舉薦。

　　為了提高生鮮毛利，果蔬品類在經(jīng)過(guò)驗(yàn)收之后還要經(jīng)過(guò)加工間進(jìn)行篩選，從中挑選出精品菜進(jìn)行打包。經(jīng)過(guò)初加工后的生鮮被陳列到門店。此時(shí)，前場(chǎng)理貨員接手，按人頭承包臺(tái)面，負(fù)責(zé)對(duì)后場(chǎng)叫貨和臺(tái)面補(bǔ)貨作業(yè)，保證商品豐滿。此外，還有前場(chǎng)輔助人員，負(fù)責(zé)翻包、清潔、秤臺(tái)等工作。

　　為了更加靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，永輝生鮮價(jià)格一日數(shù)變。營(yíng)業(yè)前，生鮮經(jīng)理帶著課長(zhǎng)對(duì)一二百個(gè)品種逐一訂價(jià)銷售。營(yíng)業(yè)中期，由生鮮經(jīng)理視不同商品的狀態(tài)(魚(yú)的鮮活程度、菜的新鮮程度)隨時(shí)降價(jià);臨近閉店時(shí)理貨員可以與顧客議價(jià)，經(jīng)請(qǐng)示經(jīng)理后大幅打折。

　　由此可見(jiàn)，由于永輝生鮮經(jīng)營(yíng)的靈活性、崗位設(shè)置的細(xì)致度以及營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，使得永輝對(duì)一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性。

　　(3)專業(yè)買手股權(quán)激勵(lì)

　　在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，如藥店中擁有執(zhí)業(yè)藥師資質(zhì)的店長(zhǎng)店員。而對(duì)于永輝來(lái)說(shuō)，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對(duì)這些專才買手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵(lì)。

　　買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，對(duì)于買手來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)多年的探索，他們對(duì)于當(dāng)?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ摹?/p>

　　對(duì)此，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時(shí)候收菜，才能保持更長(zhǎng)時(shí)間的新鮮度?也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都是永輝和買手們?cè)诙嗄甑脑囧e(cuò)后得來(lái)的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識(shí)又都是不同的。”

　　由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對(duì)菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開(kāi)展，但同時(shí)，這也容易導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。

　　因此，永輝面臨的最重要的問(wèn)題就是保證買手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。對(duì)于買手團(tuán)隊(duì)，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個(gè)新臺(tái)階，通過(guò)合伙人制，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵(lì)，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級(jí)的合伙制”。

　　在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶州村的果蔬合作社，負(fù)責(zé)溫州村的買手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權(quán)激勵(lì)制度。”林忠波說(shuō)。

　　而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級(jí)的合伙制外，事實(shí)上，永輝超市更和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。

　　對(duì)此，林忠波提到，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過(guò)十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字。”

　　在多年的合作后，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

　　永輝合伙人制度細(xì)節(jié)

　　永輝合伙人制度目的：

　　1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營(yíng)運(yùn)部門到后勤部門，從員工到店長(zhǎng)均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營(yíng)門店的目的。

　　2、充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，踐行融合共 享、成于至善的企業(yè)文化。

　　一、合伙人制度適用范圍

　　二、分紅前提條件

　　門店銷售達(dá)成率≥100%，利潤(rùn)總額達(dá)成率≥100%。

　　三、合伙人獎(jiǎng)金包

　　門店獎(jiǎng)金包=門店利潤(rùn)總額超額/減虧部分×30%;

　　門店利潤(rùn)總額超額/減虧部分=實(shí)際值-目標(biāo)值;

　　門店獎(jiǎng)金包上限：門店獎(jiǎng)金包≥30萬(wàn)時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬(wàn)元發(fā)放。

　　四、合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算

　　五、結(jié)算說(shuō)明

　　1、分配系數(shù)

　　按部門毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門對(duì)應(yīng)分配系數(shù)。例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大營(yíng)運(yùn)部門中排名第1，生鮮部對(duì)應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長(zhǎng)、員工的分配系數(shù)均為1.5。

　　2、總份數(shù)

　　總份數(shù)=∑各部門同職級(jí)人員人數(shù)×部門毛利額達(dá)成率排名對(duì)應(yīng)分配系數(shù)

　　注：① 經(jīng)理級(jí)份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長(zhǎng)級(jí)份數(shù)：含副課長(zhǎng);

　　② 以上統(tǒng)計(jì)的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達(dá)成的部門或課組各職級(jí)人數(shù)。

　　3、出勤系數(shù)

　　出勤系數(shù)=(當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)-事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù))÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)

　　4、獎(jiǎng)金發(fā)放

　　按季度結(jié)算，獎(jiǎng)金與次月工資一起發(fā)放。

　　六、案例說(shuō)明

　　例如：賣場(chǎng)店A店第一季度，全店銷售達(dá)成100.1%，利潤(rùn)總額達(dá)成106%，利潤(rùn)超額33萬(wàn)， 門店合伙人獎(jiǎng)金包10萬(wàn)。以下為各部門人數(shù)、達(dá)成情況：

　　1、各職級(jí)獎(jiǎng)金包

　　2、參與分紅部門、課組總份數(shù)核算(達(dá)成課組：生鮮部5個(gè)、食品用品部4個(gè))

　　3、各職級(jí)人均獎(jiǎng)金

　　4、獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)

　?、?生鮮部經(jīng)理，如果第一季度出滿勤，沒(méi)有請(qǐng)假，分紅獎(jiǎng)金為1570元。

　?、?生鮮部水果課，銷售達(dá)成率101%、毛利達(dá)成率98%，該課第一季度出滿勤、沒(méi)有請(qǐng)假的課長(zhǎng)分紅獎(jiǎng)金為1168元/人，員工分紅獎(jiǎng)金為828元/人。

　　永輝合伙人制度的效果

　　以生鮮果蔬作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的永輝超市，果蔬損耗率是最大的挑戰(zhàn)，然而在門店合伙人制度中，并未見(jiàn)到果蔬損耗率的考核，那是不是永輝超市放棄了對(duì)果蔬損耗率的考核呢?

　　我們發(fā)現(xiàn)在永輝超市的合伙人制度中，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)設(shè)定毛利目標(biāo)，同時(shí)還會(huì)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門毛利目標(biāo)完成的情況進(jìn)行排名，根據(jù)排名情況，每個(gè)部門的合伙人在分錢的時(shí)候都會(huì)乘以排名對(duì)應(yīng)的系數(shù)。

　　這就十分有趣了，要提高毛利，只有兩個(gè)手段，一是提高售價(jià)，二是降低成本，果蔬產(chǎn)品的售價(jià)受市場(chǎng)控制，很難做文章，成本方面永輝超市果蔬的采購(gòu)是統(tǒng)一的，那只能從損耗入手來(lái)拉開(kāi)差距。

　　因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%，遠(yuǎn)低于同行平均水平的30%，減少果蔬損耗達(dá)83%。

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　　主辦單位：中國(guó)物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用聯(lián)盟

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