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供應(yīng)鏈技術(shù)項(xiàng)目的實(shí)施秘訣

作者:供應(yīng)鏈導(dǎo)訊網(wǎng)
來源:RFID世界網(wǎng)
日期:2006-04-05 10:18:28
摘要:在我的職業(yè)生涯中,大部分時(shí)間都是在供應(yīng)鏈技術(shù)項(xiàng)目上度過的,其中物流或者供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)的項(xiàng)目偏多。我曾經(jīng)找一些供應(yīng)鏈技術(shù)實(shí)施項(xiàng)目的參與人員,就他們的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)歷進(jìn)行探討......

 

作者序言

在我的職業(yè)生涯中,大部分時(shí)間都是在供應(yīng)鏈技術(shù)項(xiàng)目上度過的,其中物流或者供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)的項(xiàng)目偏多。我曾經(jīng)找一些供應(yīng)鏈技術(shù)實(shí)施項(xiàng)目的參與人員,就他們的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)歷進(jìn)行探討。

然而,大部分都是不好的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)歷。當(dāng)然,我也常常找一些經(jīng)驗(yàn)豐富的專家,針對一些實(shí)施較好的供應(yīng)鏈項(xiàng)目進(jìn)行探討。但是,這些專家也常常會(huì)在談話中提到一些實(shí)施效果并不理想的供應(yīng)鏈技術(shù)項(xiàng)目?;蛟S這些不好經(jīng)歷已經(jīng)無緣無故地植入我們的記憶之中。

為什么供應(yīng)鏈軟件項(xiàng)目就如此難以實(shí)施呢,尤其是那些涉及供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)(SCE)或者ERP軟件部署的項(xiàng)目?

從應(yīng)用軟件的發(fā)展史來看,實(shí)施供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)所面臨的難題與軟件自身的發(fā)展階段有著直接的關(guān)系。在20世紀(jì)80年代,軟件都相對較粗糙。在很多實(shí)施項(xiàng)目中,這些軟件也只不過是一種工具包而已,還不能稱為真正的軟件產(chǎn)品。然而,讓我感到驚訝的是——當(dāng)軟件系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展成熟,相關(guān)的項(xiàng)目管理、項(xiàng)目跟蹤等工具也逐步得到應(yīng)用時(shí),依然有很多項(xiàng)目以失敗而告終。

項(xiàng)目為什么會(huì)失???

供應(yīng)鏈技術(shù)項(xiàng)目的失敗是有很多的原因的。首先,微軟的項(xiàng)目管理軟件無法代替基本的“調(diào)度和應(yīng)急”技術(shù),這是項(xiàng)目取得成功的必需條件。有一些IT人員認(rèn)為:只要給項(xiàng)目成員配備微軟項(xiàng)目管理軟件,再進(jìn)行3天的應(yīng)用培訓(xùn),所有問題都能夠得到解決。實(shí)際上,一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理也只不過是會(huì)使用計(jì)算機(jī)或者黑板,解決項(xiàng)目難題或許也是他們的能力體現(xiàn)之一。不同的項(xiàng)目經(jīng)理又有什么不同點(diǎn)呢?答案就是:各自的關(guān)注點(diǎn)或側(cè)重點(diǎn)的不一樣。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理懂得如何合理安排時(shí)間和資源。當(dāng)然,不同的項(xiàng)目經(jīng)理對此側(cè)重點(diǎn)也有很多不同的看法,我認(rèn)為它主要包括以下四方面的內(nèi)容:項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目障礙、項(xiàng)目成果 (Deliverables)和項(xiàng)目時(shí)間表。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

很多項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)把大部分時(shí)間花費(fèi)在項(xiàng)目的進(jìn)度安排(可交付項(xiàng)列表和時(shí)間表)上,忽略項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目障礙。我認(rèn)為,風(fēng)險(xiǎn)的評估和緩解方法是每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須做的事情。但是,為什么它依然不能引起項(xiàng)目經(jīng)理的重視呢?坦率地說,風(fēng)險(xiǎn)管理其實(shí)并不是一件容易的事情。因?yàn)榇蟛糠猪?xiàng)目經(jīng)理始終缺乏這方面的培訓(xùn),沒有健全的知識(shí)體系以幫助他們思考問題。盡可能在項(xiàng)目實(shí)施之前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。一旦確定風(fēng)險(xiǎn)后,通過各種途徑集思廣益,找到降低風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法。

項(xiàng)目障礙

當(dāng)然,任何項(xiàng)目的實(shí)施都會(huì)遇到很多障礙。有時(shí)候,這些障礙與關(guān)鍵資源(例如資源分配、所需設(shè)備的準(zhǔn)時(shí)交付、軟件更新等等)有直接關(guān)系,但是大多時(shí)候都是由“人”的因素引起的。人是您在大多數(shù)項(xiàng)目中所遇到的最常見的障礙。

假如您正在實(shí)施一個(gè)RFID項(xiàng)目。然而,當(dāng)您走進(jìn)RFID的試驗(yàn)車間時(shí),您發(fā)現(xiàn)這個(gè)車間的員工實(shí)際上并不愿意在他們的生產(chǎn)線上使用這些新的RFID設(shè)備。此時(shí),這些員工就成為項(xiàng)目的障礙。積極主動(dòng)的溝通是排除這種障礙的可行辦法——將幾名威望度較高的車間員工也納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),讓他們也參與項(xiàng)目的實(shí)施討論。但有時(shí)候,這種方法可能也會(huì)無濟(jì)于事。從根本上講,消除這種障礙可能需要一定的創(chuàng)造性和靈活性。我認(rèn)為:“人”始終是項(xiàng)目實(shí)施中的最大難題之一。在項(xiàng)目初期,我通常都會(huì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去思考他們能給項(xiàng)目實(shí)施帶來哪些貢獻(xiàn)——“不要讓自己成為項(xiàng)目實(shí)施的障礙”。

項(xiàng)目成果(Deliverables)

確定項(xiàng)目成果(deliverables)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要工作之一。然而,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了提高業(yè)績,他們總是會(huì)擴(kuò)大預(yù)定的成果范圍,例如軟件供應(yīng)商通常會(huì)建議客戶購買一些附加軟件或者進(jìn)行軟件更新。即使這種做法有時(shí)能取得很好的效果,但它往往只會(huì)淡化項(xiàng)目的投資回報(bào),而且還會(huì)分散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的精力。此外,它還會(huì)影響到項(xiàng)目的階段性實(shí)施。盡可能在用戶的協(xié)助下實(shí)現(xiàn)預(yù)期的投資回報(bào)才是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)。

項(xiàng)目進(jìn)度

當(dāng)您一旦使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)得到降低,項(xiàng)目障礙的作用也減弱,并控制項(xiàng)目的服務(wù)范圍,那么項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控就會(huì)變得很容易。您可以使用微軟的項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控,或者其它的管理工具也可以。無論您使用哪種工具,您都要清晰明了地描述出資源貢獻(xiàn)、資源需求和進(jìn)度安排等項(xiàng)目信息,尤其要確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的人員也能看懂這些信息。通常,僅僅一幅簡單的甘特圖(Gant-chart)并不能向那些不熟悉甘特圖的人員傳達(dá)他們所需要的信息。另外,切記一點(diǎn):微軟的項(xiàng)目管理軟件也只是一種工具而已,它并不是項(xiàng)目管理的解決方案。

以下是我成功實(shí)施項(xiàng)目的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié):

預(yù)先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估,并采用創(chuàng)造性的風(fēng)險(xiǎn)緩解措施。對項(xiàng)目各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)都要保持警惕。

迅速排除項(xiàng)目障礙:當(dāng)項(xiàng)目障礙不能得到有效的排除時(shí),他們自然就會(huì)影響項(xiàng)目的成功實(shí)施。永遠(yuǎn)不要拖延處理項(xiàng)目障礙問題,因?yàn)橥涎又荒茏屖虑樽兊酶釉愀狻?

控制項(xiàng)目成果的范圍——將資源和時(shí)間集中高投資回報(bào)率的項(xiàng)目成果上,不要讓用戶或者軟件供應(yīng)商淡化您的項(xiàng)目投資回報(bào)。相反,只有達(dá)到初始的目標(biāo)后,才能進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目。

使用簡單明了的機(jī)制進(jìn)行成員職責(zé)、項(xiàng)目進(jìn)度等方面的溝通:不要假設(shè)所有的項(xiàng)目成員都明白各自的職責(zé)、或者項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度,您必須就此問題進(jìn)行至少3次的溝通,并持續(xù)地跟進(jìn)。

最后,您也不能讓自己成為項(xiàng)目的障礙:主動(dòng)與所有相關(guān)人員(包括軟件供應(yīng)商、公司職員、其他職能部門等等)合作。就項(xiàng)目的實(shí)施問題與員工進(jìn)行溝通,這樣才能獲得他們的支持,而不要只是告訴他們應(yīng)該做哪些事情。

通常,項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)把更多的精力集中在項(xiàng)目進(jìn)度的控制上,從而忽略了其他的項(xiàng)目因素。最終,預(yù)定的項(xiàng)目進(jìn)度也無法得到保證。只有進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)評估、排除項(xiàng)目障礙、確定項(xiàng)目成果的范圍后,您才能確保項(xiàng)目在預(yù)定的時(shí)間進(jìn)度之內(nèi)順利完成。