我從2001年6月起擔任金寶湯公司（Campbell Soup Co.）的CIO。四年前，我們展開了一項改革計劃，旨在幫助公司在多個層面實現(xiàn)轉型。作為這次變革中的一項關鍵舉措，我們

幾年來,我們的改革取得了很大的成就，IT在其中扮演了重要角色。盡管未來我們還有很多工作要做，但值得欣慰的是，公司已經成功地轉向了成長型戰(zhàn)略模式。金寶湯公司擁有約2.4萬名員工，業(yè)務遍及全球22個國家。

剛剛開始實施這項計劃時，金寶湯公司的經營表現(xiàn)落后于競爭對手。雖然公司擁有一系列強勢品牌，除了湯料外，還有佩珀里奇農場牌（Pepperidge Farm）面包、 V8蔬果汁、佩斯薩爾薩（Pace salsa）醬，拍寶牌（Prego）意面醬、 弗蘭高美國牌(franco-American)意大利面和肉汁，以及戈代娃（Godiva）巧克力等等。然而，公司的銷售和收入卻一直在走下坡路。另外，公司的IT部門和其他各部門都存在著組織和管理上的問題，盡管這些問題不太容易察覺，但對公司也很重要。

今天，公司的財務報告充分證明了我們的進步。在2004年8月結束的財政年度中，金寶湯公司的銷售收入從三年前的57.7億美元上升到71.1億美元。盡管由于公司在基礎架構和市場方面的巨額投資，使得2001財年和2002財年的凈利潤出現(xiàn)了一定程度的下降，但2003財年和2004財年的凈利潤都出現(xiàn)了增長。

每股收益看，自2001年該項計劃實施以來，金寶湯公司的每股收益保持了每年平均5%的增長率。

金寶湯公司的IT轉型牽涉到一系列的工作：首先是把IT戰(zhàn)略和公司的總體戰(zhàn)略結合起來，尤其是與商業(yè)上的戰(zhàn)略結合；其次，采用全球IT管理模型；另外，在基礎架構和應用程序上，還必須有質的提高。多年來，金寶湯公司在IT方面的投資不是特別充足，因此，要解決基礎架構問題并提高控制能力就需要大量的投入。

在過去近四年中，公司的IT開支以每年10%的速度遞增。2004年6月，我們宣布了一項為期三年，投資達1.25億美元的SAP項目計劃。在項目推進過程中，首先要做的就是提高客戶服務質量。

金寶湯公司并沒有為此多花錢，而只是把錢花在了不同的地方。IT對公司整體業(yè)務來說具有戰(zhàn)略意義，而不象過去那樣，對業(yè)務僅僅起到支持作用。在公司的所有業(yè)務戰(zhàn)略中，都包括對IT的投資。這些IT投資反過來又能幫助企業(yè)提高業(yè)務能力、客戶服務能力和合作能力。

長期以來，金寶湯公司的表現(xiàn)一直不如人意。2001年1月初，當?shù)栏窭埂た导{特（Doug Conant）進入金寶湯公司擔任CEO時，面臨的一個巨大挑戰(zhàn)是如何讓公司迅速重整旗鼓。盡管金寶湯公司擁有眾多知名品牌，公司各類產品頗具吸引力，財務狀況良好，但這是因為公司管理層通過其他投資才優(yōu)化了現(xiàn)金流。由于公司高度關注每股收益，所以優(yōu)先考慮的往往只是產品質量、客戶的購買力和對基礎項目的投資，比如流程、工作場所和人員。這樣做，實際是以公司的長期成長來換取眼前利益。

為了改變這種局面，我們設計了五點計劃來推動業(yè)務轉型：

●重振在美國的湯料業(yè)務；
●強化并擴大產品線，實現(xiàn)銷售和收入的持續(xù)增長；
●培養(yǎng)新的收入增長點；
●在繼續(xù)提高生產力的同時，啟動質量改進計劃；
●提高組織的卓越度和活力度。

在明確了問題所在之后，我制訂了一份計劃，IT運營開始轉型。通過團隊合作，我列出了支持轉型的六大“支柱”：客戶和業(yè)務統(tǒng)一、運營原則、運營模式、全球流程、技術基礎和安全控制。因為這六大支柱對金寶湯公司的IT轉型計劃非常重要，因此有必要深入地一一闡述。

●客戶和業(yè)務統(tǒng)一：目標是對公司上下所有的IT項目實行統(tǒng)一的投資決策流程。我們讓業(yè)務部門提出他們需求，包括需要哪些業(yè)務能力以及何時需要這些能力，然后IT部門決定如何滿足他們的需要。

●運營原則：把IT部門組織起來支持業(yè)務目標和架構。然后，建立安全可靠的全球框架；盡可能地共享解決方案；實現(xiàn)協(xié)同工作能力；把不確定因素控制在最低水平。另外，還構建了戰(zhàn)略性第三方服務關系，把非核心業(yè)務外包出去，提高每個員工的工作效率。

●運營模式：這個模式用以集中化管理戰(zhàn)略、架構、共享基礎設施和主要供應商關系。同時，我們在關系管理、商業(yè)流程分析和解決方案的交付方面實行了本地化。換言之，我們決定了哪些事務需要集中化管理或共享；哪些需要在業(yè)務或地區(qū)范圍內進行本地化管理，以及什么時候外包、外包什么業(yè)務等。

●全球流程：這個計劃的目的是建立制定戰(zhàn)略與年度運營計劃、年度與季度目標的標準化方法。對項目進行優(yōu)先性排序，并建立提名、投資決策流程；同時，成立項目管理部門，確定要采用的標準和衡量指標。

●技術基礎：采用精確的技術構架及生命周期管理流程，建立了一個構架審核委員會，并且對一些計算和網絡運營業(yè)務進行了更徹底的外包。

●安全控制：把集中化管理與地區(qū)管理結合了起來，并建立了平臺標準；對基于網絡和基于主機的入侵實施監(jiān)測；制訂和實施安全事件反應計劃。

外包是我們整體戰(zhàn)略中的重要部分。我們將公司的整個IT基礎架構外包給了國際商業(yè)機器全球服務公司(IBM Global Services) ，并簽訂了為期十年的合同。2003年，我們就這份1995年簽訂的合同與IBM公司重新展開談判，并擴大了合作范圍，數(shù)據中心和大部分網絡服務將由IBM公司來負責。盡管我們有現(xiàn)場技術支持人員，例如對臺式機的支持，但出于多方面考慮，我們將基礎架構外包了出去。在一些主要的軟件打包部署上，我們還采用了第三方集成商。當然，我們保留了對IT的所有管理權，包括戰(zhàn)略、架構和技術決策。

我在金寶湯公司的工作之所以能夠順利開展，一個關鍵原因是我直接向CEO匯報工作。在我之前，前任CIO需要向CFO匯報工作。在我看來，CIO向公司業(yè)務層的工作匯報關系和技術主管所扮演的角色相當重要，因此，直接匯報相當重要。 如果CIO無法向CEO直接匯報工作，他又如何能對董事會施加影響？在很大程度上，向誰匯報反映了CIO在公司地位的高低。如果IT部門不能取得和其他業(yè)務和職能部門平等的地位，它將始終被認為處于從屬的地位。換句話說，IT必須被視為戰(zhàn)略資產和戰(zhàn)略投資。如果IT被認為僅僅是一項成本支出，那你就永無出頭之日了，只會被人輕視，IT部門也會越來越邊緣化。

我的工作的另一個重要部分是與公司的其他高層保持溝通。我是以CEO為首的公司決策層成員之一，其他成員包括業(yè)務部門主管、CFO和其他部門主管。我們組成了公司的高級領導團隊。業(yè)務經理和職能部門主管在團隊中協(xié)作共事，而我的貢獻主要在于公司戰(zhàn)略、運營計劃和持續(xù)發(fā)展計劃等等。

作為CIO，我還要和董事會成員溝通。由于超過一定額度的IT投資需要得到董事會的批準，因此我必須向董事會說明情況。我還與董事會在審計方面展開合作，定期向董事們做IT進展的報告。

同樣，向我匯報的IT各部門主管也加入到業(yè)務部門團隊中。例如，實際負責公司亞太地區(qū)IT事務的IT主管就加入了金寶湯公司亞太地區(qū)的總裁行政管理團隊。類似情況也發(fā)生在金寶湯公司的歐洲分公司、佩珀里奇農場（Pepperidge Farm）分公司、 戈代娃（Godiva）分公司和北美分公司。如此一來，IT部門不僅單一層面取得了平等的地位，在全公司范圍內也是這樣。這對確保我們的項目成功很有幫助。

在整個IT管理團隊中，既有新人，也有資深的經理。最重要的是，有一群出色的人和你一起工作。剛開始，IT部門的一些同事對我的方案并不認同，而我又很難在這么大的項目上說服他們。因此，在某種情況下，我要么在這個部門招收新人，要么進行職位調整。我認為，CIO背后必須有自己的核心團隊，就這么簡單。如果你以為可以和那些意見相左的人共事，那你就是在和自己開玩笑。

CIO背后必須有自己的核心團隊，就這么簡單。如果你以為可以和那些意見相左的人共事，那你就是在和自己開玩笑。

   
在這里，要談談沒有技術背景的CIO的優(yōu)勢，我就是其中之一。我雖然長期領導技術部門，但并非出身于技術部門。我早期的管理經驗來自于生產流水線運行、市場推廣和綜合管理。所以我對技術的認識是：“我如何讓IT為公司做點什么？”或者，如果已經掌握了業(yè)務方面的需求，我會考慮，“這對IT意味著什么？ 我們如何應對并在此基礎上提高？”

與那些傳統(tǒng)的技術背景出身的人的想法相比，我的思路完全不同。但以后，我相信公司需要的正是這樣的CIO——能和業(yè)務領導層進行良好溝通的CIO。

有效溝通

IT是一項巨大的投資。它也許不是單項投資最大的部分，但隨著投資不斷地增加，IT將會成為投資最大的領域之一。公司因此需要能說“商業(yè)語言”的人。另外，當今的大型IT項目盡管可能是由IT部門領導或推動的，但實際上同時也是公司業(yè)務轉型項目。所以，CIO必須學會與業(yè)務領導層溝通，成為業(yè)務領導層的一部分，并說服業(yè)務領導理解IT的價值所在。

我們公司的整體方向已經非常清晰，而且大家對此理解得也很透徹。多數(shù)業(yè)務處于穩(wěn)定和增長的狀態(tài)。強大的營銷手段、卓越的產品質量和更活躍的創(chuàng)新機制，使我們的品牌重現(xiàn)活力。公司專注于為客戶和消費者提供服務。市場瞬息萬變，新需求的需求不斷涌現(xiàn)，公司必須為此做好準備。最終，金寶湯公司的業(yè)務領導層把IT部門看成了創(chuàng)造價值的伙伴。

IT轉型為我們帶來了可喜的成果：

●IT運營處于或超過行業(yè)標準水平；

●我們能隨時隨地提供電子郵件和其他多種應用程序的接入；

●公司門戶網站切實提高了整個公司信息的共享度，并成為了提高工作效率的重要工具；

●我們采用了標準化工具來支持地區(qū)性的銷售執(zhí)行、市場推廣和銷售決策；

●我們新采用的交易資金管理系統(tǒng)是同類產品中最好的；

●人力資源部門的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning, ERP）已經完成，產品生命周期管理、供應鏈、訂單管理和財務方面的信息系統(tǒng)也已經開始著手建立；

●我們正在發(fā)展客戶數(shù)據同步系統(tǒng) (customer-data synchronization)、協(xié)同規(guī)劃，預測與補貨系統(tǒng) (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR）和無線射頻識別系統(tǒng)（radio-frequency identification, RFID）；

●我們將一半甚至更多的IT發(fā)展資源投入到面向客戶的能力上。

在轉型的前三年中，我們的主要工作是改善業(yè)務與IT的協(xié)同性、基礎架構的可靠性和安全性，以及員工的生產效率等。目前，我們正著力改善核心交易系統(tǒng)和提高客戶服務能力，這樣就能與公司的發(fā)展和差異化定位的戰(zhàn)略方向保持同步。

新的SAP項目也已經成為公司的首要任務。這個項目規(guī)模龐大，預期投入將達1.25億美元左右，耗時三年。IBM 全球服務公司將負責實施該系統(tǒng)，但金寶湯公司的許多員工也將參與此項目。項目完成后， SAP系統(tǒng)將覆蓋金寶湯公司的所有業(yè)務。

IT為金寶湯公司重整旗鼓起到了重要作用，并將繼續(xù)為公司的成長和創(chuàng)新提供技術上的有力后盾。

作者簡介：朵琳·萊特(Doreen Wright)是金寶湯公司的高級副總裁兼CIO。

邊欄：行動方案

盡管金寶湯公司的IT轉型在許多方面具有特殊性，而且跨度長達三年，但我們所采用的流程，對許多需要業(yè)務集成的IT部門也會適用。IT部門與業(yè)務部門以及CEO進行合作，始終是其中最關鍵的一步。這里簡述一下我們所采取的步驟：

●進行自我評估，分析公司組織架構、競爭力、技術環(huán)境和采用的各種應用程序。然后把自我評估的結果與公司的發(fā)展目標進行一一對照。

●制訂IT轉型的計劃并開始實施。以下是支持這一計劃的六大“支柱”：

——與客戶和業(yè)務需求保持一致：讓業(yè)務部門明確自己的需求，然后IT部門去研究如何滿足這些需求，以及應該采用哪些技術和工具。

——運營原則：不要忽視最基本的東西。把IT部門有效組織起來，確保建立一個安全的全球性基礎架構；共享解決方案； 實現(xiàn)協(xié)同工作；簡化工作流程。

——流程重組：對戰(zhàn)略、構架、共享的基礎架構和主要供應商關系進行集中化管理，對關系管理、業(yè)務流程分析和解決方案交付實行本地化。

——標準化：部署統(tǒng)一方法來制訂戰(zhàn)略運營計劃和年度運營計劃，成立一個項目管理部門。

——技術基礎：采用一個精心設計的技術架構以及生命周期管理流程，建立一個架構評估委員會。如果和你的商業(yè)計劃相吻合的話，可以把計算機和網絡運營部門外包出去。

——安全控制：我們發(fā)現(xiàn)，將集中化管理與地區(qū)管理結合起來是最佳方案，前提是要建立起統(tǒng)一的平臺標準。

●與CEO和公司管理團隊建立和保持密切聯(lián)系，確保IT被視為戰(zhàn)略資產。管理好自己的下屬，組建一個支持你計劃的團隊，因為你不可能說服那些與你意見相左的人。

這一業(yè)務轉型計劃也催生了IT戰(zhàn)略的轉變。對IT職能進行重新審視，實際上也就是對公司進行全面審視：公司有什么樣的問題，都會在IT職能中體現(xiàn)出來。一個突出的問題是，金寶湯公司長期以來給人部門之間各自為政的印象，組織機構過于獨立。同樣，各個IT團隊也非常獨立。在技術方面，公司沒有全球性跨業(yè)務戰(zhàn)略，沒有共享的流程、沒有技術管理，甚至幾乎沒有共享的應用程序。整個公司的系統(tǒng)就像是由各個獨立的計算平臺和網絡協(xié)議拼湊起來的大雜燴，缺乏企業(yè)應用集成（Enterprise Application Integration，EAI）。各種各樣的技術凌亂地分布在整個公司。

因此，在計劃開始啟動時，面對的是一群缺乏管理的全球IT團隊和一個成本高昂、組織僵化的IT架構。最糟糕的是，IT計劃與業(yè)務優(yōu)先性不統(tǒng)一。IT被認為是一種戰(zhàn)術性的開支，公司對IT的投入能少則少。

啟動

我們的IT轉型從自身評估開始。我們分析了組織結構、競爭力、技術環(huán)境和各種應用軟件，并把現(xiàn)有能力和所期望達到的能力進行了對照和權衡。(信息周刊)