平臺，對于全球的企業(yè)來說都是一個充滿誘惑的詞。誰能擁有標(biāo)準(zhǔn)化的平臺，便可以創(chuàng)造一個生態(tài)系統(tǒng)，占領(lǐng)一條價值鏈，引領(lǐng)一個行業(yè)的發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺的搭建成本大大縮小，所帶來的利潤卻成倍增加。

　　Facebook建立了更便攜的平臺，超越了Myspace;安卓系統(tǒng)免費開源后，將曾經(jīng)不可一世的塞班系統(tǒng)遠遠拋在后面;百度憑借本土平臺策略，將谷歌擠出中國市場;號稱“不懂技術(shù)”的馬云和他的淘寶平臺顛覆了整個實體零售業(yè)，也重建了信用體系;被詬病專做“山寨”產(chǎn)品的騰訊，依靠微信平臺引發(fā)了全民討論，從理論上將通信運營商管道化、邊緣化……

　　面對微信、VoIP的挑戰(zhàn)，面對語音、短/彩信收入的下滑，中國移動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無可避免，但同時，移動互聯(lián)網(wǎng)也蘊含巨大商機。在通往移動互聯(lián)網(wǎng)運營的路上，中國移動提出了“智能管道、開放平臺、特色業(yè)務(wù)、友好界面”的十六字方針。可以說，前八個字是戰(zhàn)略，后八個字是戰(zhàn)術(shù)。那么，如何通過搭建開放平臺來建立該領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)?平臺的核心價值到底是什么?

　　平臺建設(shè)之殤

　　作為當(dāng)年拯救過互聯(lián)網(wǎng)并最早提出培育移動互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，中國移動卻在移動互聯(lián)網(wǎng)時代慢慢被邊緣化。OPhone操作系統(tǒng)、139說客、MM(移動應(yīng)用商場)……應(yīng)該說，中國移動產(chǎn)品起步并不晚，但缺少核心技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造的客戶價值不夠，加上用戶體驗不夠好，所以被競爭產(chǎn)品所超越。飛信在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一度順風(fēng)順?biāo)狈?chuàng)新，沒能抵擋住微信的“進攻”。

　　失敗的原因，不外乎有以下幾個：平臺沒有形成真正的用戶價值;生態(tài)系統(tǒng)搭建不完善，平臺的開放度和互補產(chǎn)品不足;平臺定位不明，沒有真正作為獨立業(yè)務(wù)去經(jīng)營，而僅作為客戶保有的工具，從而扼殺了平臺的創(chuàng)新基因;盈利模式不清，依靠大量成本補貼;用戶體驗差，用戶界面友好度低。現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)熱潮真正到來，生態(tài)系統(tǒng)日趨成熟，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑，急需新的業(yè)務(wù)增長點。平臺的藍圖該怎樣繪制呢?

　　尋找平臺價值點

　　狹義的平臺指的是虛擬或真實的交易場所，平臺本身不生產(chǎn)產(chǎn)品，但可以促成雙方或多方供求之間的交易，通過收取一定的費用或賺取差價而獲得收益。廣義的平臺幾乎無處不在，尋找平臺的價值，就是企業(yè)基于自身優(yōu)勢，尋找價值突破點的一種思維方式。從這個角度講，通信運營商可以在三種平臺的建設(shè)方面有所作為。

　　新型替代平臺。成為傳統(tǒng)中介的新型替代平臺，形成一個由買方、賣方與通信運營商、其他合作伙伴構(gòu)成的新型商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，讓消費者獲得消費的便利，使合作商家獲得業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的支持與服務(wù)。

　　差異化互補平臺。運營商發(fā)揮自身優(yōu)勢，選準(zhǔn)差異化目標(biāo)的藍海市場。流量收入能否彌補量收“剪刀差”是流量經(jīng)營的重點。對于普通用戶，單純使用手機上網(wǎng)的月均流量很難超過700MB，沒有視頻平臺的支撐，流量收入就難以實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，移動互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域還是“藍?！?。

　　平臺的平臺。所謂“平臺的平臺”就是做整合。運營商做移動互聯(lián)網(wǎng)最大優(yōu)勢在于擁有龐大的用戶群，天然的終端平臺和用戶數(shù)據(jù)。運用這些優(yōu)勢，與既有平臺合作，為既有平臺引導(dǎo)流量，從而參與后向收費的價值鏈，是一種有效的切入策略。具體可以分三步走。首先，面向合作伙伴開放核心能力，包括諸如短信、定位等網(wǎng)絡(luò)能力，諸如鑒權(quán)認(rèn)證、終端管理等運營能力，諸如下載、流媒體等應(yīng)用能力。其次，面向其他平臺打造內(nèi)容應(yīng)用聚合平臺，也就是平臺的平臺。最后，面向用戶構(gòu)建新型精確營銷平臺，企業(yè)掌握與用戶的溝通界面，深入挖掘用戶需求，開發(fā)定向推送等新業(yè)務(wù)，為企業(yè)自身、合作方和其他第三方提供數(shù)據(jù)服務(wù)。

　　分三步構(gòu)建平臺價值鏈

　　在傳統(tǒng)的移動通信業(yè)中，市場價值鏈?zhǔn)沁@樣分布的：終端用戶100%、網(wǎng)絡(luò)運營者72%、業(yè)務(wù)提供者23%、入口通信提供者3%、內(nèi)容提供者2%;而未來的市場價值鏈分布可能將變?yōu)椋航K端用戶100%、網(wǎng)絡(luò)運營者25%、業(yè)務(wù)提供者25%、入口通信提供者12%、內(nèi)容提供者38%。從數(shù)字變化不難看出，新的移動通信產(chǎn)業(yè)價值鏈正在形成。在新的市場環(huán)境下，通信運營商應(yīng)建設(shè)開放平臺，具體工作需要分三步走。

　　第一步，整合現(xiàn)有平臺級產(chǎn)品，創(chuàng)造客戶價值。以中國移動為例，根據(jù)平臺的類型，可以重點推進以MM為代表的平臺業(yè)務(wù)。在原有產(chǎn)品運營基礎(chǔ)上優(yōu)化、創(chuàng)新;還要及時歸納、總結(jié)平臺運營的經(jīng)驗。同時，在產(chǎn)品設(shè)計時要站在客戶的角度思考，設(shè)計出讓更多人喜歡的、滿足人們更多需求的、有客戶價值的產(chǎn)品。

　　第二步，推出戰(zhàn)略級平臺，找準(zhǔn)盈利模式?！胺€(wěn)、準(zhǔn)、狠、短、平、快”地推出戰(zhàn)略平臺級產(chǎn)品，如手機導(dǎo)航、手機支付、手機視頻等業(yè)務(wù);開放尋求多領(lǐng)域合作，短期內(nèi)迅速建立起核心競爭力，并形成進入壁壘。

　　在這個階段需要注意的是要找到合理的盈利模式，減小量收“剪刀差”?，F(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司的困局就是“流量變現(xiàn)”，即便是炙手可熱的微信，尚處于“增量難增收”的窘境中。大多數(shù)平臺必須用免費的服務(wù)換取用戶規(guī)模，中國移動的優(yōu)勢在于已經(jīng)通過多年運營完成了用戶積累，但風(fēng)險猶存。過去，中國移動在語音業(yè)務(wù)上的收入可以反補平臺上的量收“剪刀差”，但現(xiàn)在平臺收入和背后的流量收入已經(jīng)變成了下一階段的主要增長點。面對這樣的壓力，盈利模式一旦失敗，將意味著大量資金投入的浪費，以及整體收入的下降。

　　盈利模式其實并不復(fù)雜，基本上包括提供媒體功能(促銷信息、客戶溝通)和交易促成平臺(商品展示、交易、支付)后的支付分成;前向收取流量費，后向收取商家費用;以及通過會員制、增值服務(wù)、活動促銷等獲得的收入。如何針對不同的平臺，靈活運用不同的盈利策略，互相配合，把平臺流量變現(xiàn)，是一個值得長期研究的課題。

　　第三步，打造應(yīng)用數(shù)據(jù)平臺，提升基礎(chǔ)能力。通信運營商的目標(biāo)是建立一套比用戶更了解自己的營銷服務(wù)體系，打通數(shù)據(jù)脈絡(luò)，真正把平臺做大、做強、做活、做新，讓平臺的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為價值，將流量轉(zhuǎn)換為交易，最終實現(xiàn)平臺、用戶和服務(wù)商的多方共贏。目前。通信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的運營基礎(chǔ)能力尚欠缺太多，用戶體驗和友好界面都做得不好，要切實提升網(wǎng)絡(luò)能力、位置服務(wù)能力、計費能力、支付能力;同時，打通各類支撐系統(tǒng)、網(wǎng)管系統(tǒng)，對于大數(shù)據(jù)運營和統(tǒng)一界面、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一營銷有著至關(guān)重要的意義。