ZARA成功模式是：通過信息系統(tǒng)，西班牙總部將各地的門店緊密地控制在手中，通過單一的供應鏈節(jié)奏，標準的管理模式，單一的物流中心，ZARA編織出一個中心輻射狀的中央集權制網(wǎng)絡。優(yōu)秀的供應鏈系統(tǒng)，使得ZARA在市場反應上最快的時候只用了15天的時間。

從遙遠的西班牙到中國，ZARA保持了從設計到銷售只需15天的神話。商業(yè)科技幫助它延續(xù)了極速供應鏈的傳奇。

    颯拉（ZARA）來了！從今年三月初開業(yè)至今，位于上海南京西路的ZARA旗艦店每天都門庭若市。在這個營業(yè)面積約1,500平米的單店中，單日銷售額不時能飆升到60萬元人民幣，這個數(shù)字足以令同行艷羨不已。作為隸屬于西班牙Inditex集團的知名品牌，ZARA廣為人知的市場定位是“買得起的快速時尚”?；蛟S最新一季的迪奧（Dior）新裝剛剛在巴黎T型臺上亮相，兩周后，時尚的善男信女們就能夠驚喜地在ZARA的店里發(fā)現(xiàn)Dior最新式樣的影子，而價格可能連Dior的十分之一都不到！
    從設計到進入市場銷售，颯拉公司（ZARA）在反應最快的時候只用了15天的時間。而在國內(nèi)，以快捷的供應鏈速度而著稱的美特斯邦威集團有限公司（下稱美特斯邦威），完成這一過程目前則需要80天。當ZARA把戰(zhàn)略的觸角延伸到中國，其極速供應鏈的神話居然得以神奇地延續(xù)。盡管國內(nèi)的服裝企業(yè)都在紛紛傳誦ZARA的供應鏈傳奇，可沒有人知道，從遙遠的歐洲到中國，ZARA是如何跨越時空，捍衛(wèi)著極速神話。
     
    探秘中國門店

    每天上午十點，南京西路上的ZARA旗艦店就會準時開門迎客。盡管店里陳列著數(shù)千件服裝，但是看上去卻光鮮奢華、井井有條。門店按照女裝、男裝和童裝劃分為三個區(qū)域，購物空間也十分寬敞，秉承了ZARA一貫善于營造舒適的購物環(huán)境的理念。
    單品雖然數(shù)量不多，但款式豐富多樣，這正是ZARA的特色。為了營造稀缺價值，ZARA總是頻繁地推出小批量的新品。因此ZARA的擁躉們總能發(fā)現(xiàn)某款新品只有區(qū)區(qū)數(shù)件，如果不立即“血拼”，很有可能下次就永遠消失在貨架上?？墒羌幢忝刻於加袩o數(shù)時尚人士來到這里血拼，ZARA的貨架卻永遠掛滿了琳瑯滿目的服裝。
    “每隔半小時，ZARA女裝、男裝和童裝的主管都會根據(jù)POS機里的銷售系統(tǒng)，對店面進行實時控制和補貨。”颯拉上海公司在中國的IT供應商——捷瑪計算機信息技術（上海）有限公司（下稱捷瑪公司）的ZARA項目經(jīng)理劉毅告訴記者。
    為了搭建一套適合ZARA的信息系統(tǒng)，劉毅的項目組做了許多考慮。他注意到ZARA在海外的零售系統(tǒng)模式都不盡相同。在西班牙的某些ZARA門店，系統(tǒng)架構是以一臺POS機作為主機，其他的POS機作為副機，所有的數(shù)據(jù)都匯集到主機上，這種模式省略了服務器和后臺支持，可是POS機的存儲量比較小，和打印機相連打出來的報表不僅影響效果，也難以開發(fā)更多的系統(tǒng)，因此這種陳舊的模式不適合ZARA在中國的門店。
    颯拉上海公司IT經(jīng)理諸小龍介紹，ZARA西班牙總部為了及時掌握中國市場的動態(tài)，并快速做出反應，中國的信息系統(tǒng)在設計之初便采用“H”型的架構，即每個門店的信息系統(tǒng)相對來說是平行和獨立的，直接和西班牙連接，同時，ZARA位于上海的總部也會通過系統(tǒng)得到每個門店的信息。
    捷瑪公司設計的信息化架構是在每個門店用服務器構建一個后臺，可根據(jù)不同客戶的要求，開發(fā)各種報表和查詢功能，而前端可以掛很多POS系統(tǒng)。最重要的是，ZARA在中國的門店每天晚上需要將各種銷售數(shù)據(jù)和報表直接傳給西班牙總部，因此寬帶也成為每個門店最基礎的配置。
    在南京西路的ZARA店里，店長迪維娜（Devina）總是帶著一臺定制的手持式PDA在店里巡視。盡管這臺PDA模樣小巧，卻內(nèi)置了ZARA總部標準的訂貨系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)等模塊，而且，它還能幫助迪維娜與西班牙總部保持密切的聯(lián)系。在ZARA，每個門店經(jīng)理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當?shù)暇S娜在自己門店的系統(tǒng)里發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據(jù)自己對當?shù)厥袌龅呐袛啵蚩偛堪l(fā)出訂單。值得一提的是，ZARA西班牙總部的建議訂量，是綜合了各門店每天傳送的銷售數(shù)據(jù)、以及產(chǎn)品經(jīng)理對當?shù)厥袌龅念A估，再加上對歷史銷售數(shù)據(jù)的綜合分析而得出的。由于中國市場今年才開設新店，沒有歷史銷售數(shù)據(jù)可查詢，因此迪維娜還有個重要的工作便是通過PDA和西班牙的產(chǎn)品經(jīng)理進行頻繁溝通。
    這種通暢溝通的機制以及對單個門店強化管理的意義不言而喻，它能讓遙遠的ZARA西班牙總部精準地知道中國的市場信息。在ZARA的中國旗艦店剛開業(yè)時，很多服裝的尺寸都偏大，適合亞洲人身材的S號往往在進貨當天就被搶光?？墒且粋€多月后這種情況得到了迅速的改觀，當記者再次來到ZARA店時，發(fā)現(xiàn)很多款式都提供了充足的小（S）號和加?。╔S）號。顯然，ZARA總部對中國市場做出了快速的反應。
    一張訂單從中國發(fā)出后，最快能在多長時間內(nèi)得到響應？通過ZARA南京西路店的特別訂單服務，我們可以推算出ZARA的快速反應速度。“最快三天！”一位店員告訴記者。ZARA的特別訂單服務相當于國際調(diào)撥功能，當顧客看中某款衣服而門店缺貨時，可以向ZARA的門店經(jīng)理申請免費的特別訂單服務。迪維娜將通過手持PDA發(fā)出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網(wǎng)上旅行直到貨物送達門店，最快只用三天的時間，便可以讓顧客得到滿意的服裝。
    對于迪維娜來說，ZARA訂貨和配送的節(jié)奏是非常規(guī)律的。每周二和周四，她會根據(jù)門店的銷售情況和西班牙的建議訂貨量，向西班牙下訂單。而每周三和周六，是固定的到新貨的日子，通過位于外高橋的第三方物流機構，將西班牙總部發(fā)出的貨物及時地送到ZARA的門店。保持供應鏈的單一節(jié)奏，也是ZARA被奉為經(jīng)典的管理特色，“它使得整個供應鏈能夠以一個既快速又可以預測的節(jié)奏運行”，《哈佛商業(yè)評論》（HBR）指出。這種模式在中國同樣被嚴密地復制，因此和全球任何一個ZARA門店經(jīng)理一樣，迪維娜能準確地知道到貨時間——貨物從西班牙的物流中心發(fā)出后，48小時之內(nèi)抵達中國。

    西班牙總部

    每天，當位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部收到來自中國的數(shù)據(jù)后，各部門會根據(jù)自己的需要去分解這些信息，藉以對中國市場做出判斷。
    據(jù)諸小龍介紹，這些數(shù)據(jù)都是大量的原始信息，細致到每款商品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調(diào)整等，幾乎每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送銷售數(shù)據(jù)，因此ZARA總部的信息化平臺異常強大，它不僅可以處理來自各個國家的數(shù)據(jù)并做出分析，同時也支撐著ZARA在全球業(yè)務的高速運轉。
    在ZARA的設計團隊里，這些數(shù)據(jù)可以幫助他們針對亞洲市場進行設計。和其他一些進入中國的國外品牌不同，ZARA的所有設計目前都集中在西班牙。而在中國，來自丹麥的綾致時裝（天津）有限公司（下稱綾致公司）采用了將設計數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)從丹麥發(fā)到中國，再由中國的設計團隊根據(jù)本地市場的需求進行二次開發(fā)的模式。
    由于遠離中國，因此從信息系統(tǒng)傳來的中國的銷售和庫存信息顯得至關重要，它可以供總部分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產(chǎn)品的設計參考。值得一提的是，為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成商業(yè)團隊的設計模式。諸小龍介紹，ZARA的設計師經(jīng)常會飛到中國，和買手一起參與對供應商的一些談判。
    ZARA強大的設計能力在業(yè)界已經(jīng)有口皆碑，據(jù)一份報告顯示，ZARA每年設計的新品將近四萬款，公司從中選擇一萬款投放市場。“小批量、多品種”是ZARA借鑒豐田汽車公司（TOYOTA，下稱豐田汽車）生產(chǎn)模式的結果。豐田汽車創(chuàng)造這種模式是旨在“將庫存可能導致的生產(chǎn)過剩的無效勞動和浪費，以及管理這些庫存的人員、土地建筑物的負擔完全消除。”而在“庫存是服裝業(yè)的敵人”的定律下，豐田模式讓ZARA降低了庫存風險，并且應對市場變化時更加靈活了。
    據(jù)介紹，設計方案敲定后，ZARA在公司高度自動化的剪裁設備上完成剪裁，然后這些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工廠進行縫制，ZARA為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，使得他們快速地縫好衣服。

從ZARA分布在各個國家的代工廠出來的衣服，將被運送到位于西班牙的ZARA總部現(xiàn)代化的物流中心進行自動化分揀和裝車，最終通過貨車、輪船或者飛機運送到各個門店。讓業(yè)界百思不得其解的是，ZARA如何能在最短的時間內(nèi)將各國供應商的貨物整合到西班牙的物流中心？
    諸小龍告訴記者，令他印象深刻的是ZARA的國際供應商管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是為供應商提供的一個網(wǎng)上平臺，他們在上面填寫所有的基本信息，通過這個平臺，ZARA的西班牙總部可以監(jiān)測到包括發(fā)貨、出關、通關到總部的全過程，甚至可以跟蹤物流公司的動態(tài)。在以往，這些流程都是手工操作的，不僅效率低下，而且很容易出錯。最重要的是，在與一些和西班牙有時差的國家的供應商接洽時，由于網(wǎng)絡平臺的存在，抹平了時差的縫隙，再次為ZARA爭奪到了寶貴的時間。

 

    布局中國

    從1995年進入中國，到今年在上海開設第一家旗艦店，ZARA在中國已經(jīng)蟄伏了11年，“我們一直在學習中國的商業(yè)規(guī)則。”颯拉上海公司的一位管理人員不肯透露ZARA這11年在中國走過的軌跡。不過，這家保守的西班牙企業(yè)既然開始發(fā)力，其中國戰(zhàn)略顯然不會滿足于僅僅開一兩家店鋪。在全球40多個國家，ZARA已擁有700多家直銷專賣店。
    其實，無論在哪個國家開設店鋪，作為時尚的弄潮兒，ZARA的模式看上去卻顯得毫無個性，不過這卻是它的最大個性：西班牙總部通過信息化系統(tǒng)將各地的門店緊密地控制在手中，通過單一的供應鏈節(jié)奏，標準的管理模式，單一的物流中心，ZARA編織出一個中心輻射狀的中央集權制網(wǎng)絡。
    正是這種強勢的管理，讓ZARA這個龐然大物得以井然有序地運作，而商業(yè)科技成為支撐ZARA業(yè)務的強大引擎。
    諸小龍介紹，在ZARA總部，大部分信息系統(tǒng)都是由ZARA的IT部門自主開發(fā)的，IT團隊既熟悉公司的業(yè)務流程，又精通IT技術，其中，研發(fā)人員占該團隊總人數(shù)的三分之二。自主開發(fā)既保證了信息系統(tǒng)能契合ZARA獨特的業(yè)務流程，又能降低IT采購的成本。
    在大集中的原則下，其他國家分公司的信息化架構可以根據(jù)當?shù)氐奶攸c進行微小的調(diào)整。例如在中國市場，ZARA將零售系統(tǒng)的開發(fā)外包給捷瑪公司，但是門店經(jīng)理使用的訂貨和查詢系統(tǒng)，卻是西班牙總部統(tǒng)一開發(fā)的。“不管是直銷店還是和合作伙伴開店，外包還是自主開發(fā)，信息系統(tǒng)必須按照ZARA的標準，將數(shù)據(jù)傳輸給總部。”諸小龍說。
    “今年我們還要在上海和北京各開一家新店。”諸小龍透露。（截至發(fā)稿時，ZARA在上海市淮海路大上海時代廣場開辟了第二家店面，面積約1,600平米。）和其他零售連鎖企業(yè)曾經(jīng)遇到的問題一樣，對他來說，最大的挑戰(zhàn)是位于上海的ZARA中國區(qū)總部如何加強對異地分店的管控。
    就ZARA在中國目前的信息系統(tǒng)而言，上海南京西路門店的軟硬件投資超過了100萬元，這在零售連鎖業(yè)的單店信息化投入方面是相當昂貴的。而在信息化框架的設計上，目前ZARA并沒有搭建起一個全國性的數(shù)據(jù)交換和處理平臺。在目前的H型結構下，單個門店的系統(tǒng)與西班牙總部進行數(shù)據(jù)交換是可行的，但是隨著ZARA在中國的發(fā)展，一旦異地門店越來越多后，出于成本和工作效率的考慮，是否搭建一個中國區(qū)的數(shù)據(jù)交換平臺，每天將各地的數(shù)據(jù)匯集后，再統(tǒng)一傳送給西班牙，成為困擾諸小龍的問題。
    “信息系統(tǒng)所做的一切，都是為了保證ZARA對市場的快速反應！”諸小龍說。由于快，ZARA的衣服似乎沒有仔細地熨燙，南京西路店里，很多衣服還帶著皺褶就出現(xiàn)在貨架上?？墒菍τ谀切r尚的信徒來說，如果能以便宜十倍的價錢穿上當季華倫天奴（Valentino）或者香奈兒（Chanel）的新款，這點美中不足又有什么關系？

    box:1
    關于ZARA

    據(jù)摩根士丹利公司（Morganstanley）今年三月的一份研究報告，其對ZARA的母公司Inditex集團在2004年至2014年的每股收益年均增長率預測是10.9%，相比之下，Bulgar、Burberry、Hermès、Richemont和Swatch等五大奢侈品集團的年平均復合增長率預測只有7.7%。而根據(jù)Bain公司調(diào)查，由于每年有一萬件新品投向市場，因此ZARA一年之內(nèi)能讓顧客平均光顧17次。
    在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50%是通過自己的工廠來承接的。其他50%由400家外部供應商來完成，其中，這些供應商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。
    通過出色的經(jīng)營，在2004年度，ZARA的全球營業(yè)收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%更加能夠鼓舞投資方的信心。

    box:2
    ZARA的商業(yè)科技秘密

    1、對門店極強的控制能力：每個門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況。
    2、單一化的模式拷貝：ZARA在每個區(qū)域市場都保持供應鏈的單一節(jié)奏，最重要的是，對于每個國家的每個門店，無論是直營還是加盟，ZARA都強勢地要求其使用標準化的信息系統(tǒng)。
    3、高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。
    4、先進的生產(chǎn)模式：采用和豐田汽車公司（TOYOTA）聯(lián)合開發(fā)的準時生產(chǎn)系統(tǒng)（Just In Time），可以定制生產(chǎn)流程，迎合市場需求。
    5、強大的供應商管理平臺：位于全球的供應商都可以在這個平臺上填寫海關通關、出關的數(shù)據(jù)，ZARA可以在上面看到貨物的流向。同時，網(wǎng)絡化的操作消除了因時差帶來的工作拖延。
    6、強大的系統(tǒng)開發(fā)能力：ZARA的大部分信息系統(tǒng)都是自主開發(fā)的，在西班牙總部的IT團隊是熟悉業(yè)務流程和精通IT技術的雙面手，只有他們才能清晰地知道ZARA想要什么系統(tǒng)，同時降低了公司的IT采購成本。

    box:3
    ZARA面向全球的配送速度
    （從西班牙總部物流中心發(fā)出后）

    發(fā)貨地點 時間（小時）
    歐洲 24
    中國 48
    美國 48
    日本

 

（國內(nèi)服裝企業(yè)）如何學習zara？之二

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短

短是zara快速反應的另外一個基礎。如果供應鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導致反應時間長。Zara的需求是從門店直接發(fā)出，店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到店。對于供應鏈上游，雖然生產(chǎn)步驟無法減少，但是zara通過對上游（布料生產(chǎn)以及印染）的控制使得整個供應可控。Zara通過縮短供應鏈環(huán)節(jié)，加強上游環(huán)節(jié)的控制使得供應鏈能夠快起來。

但是國內(nèi)服裝企業(yè)很少直接從終端下單，代理層級可能有2層甚至3層，不僅下單需要經(jīng)過多個層次，貨物的配送也需要經(jīng)過多個層次，流程運作時間大大延長了。在流程變長的同時，也意味著需求發(fā)生變異。在對國內(nèi)某鞋業(yè)供應鏈進行的分析發(fā)現(xiàn)，多一個業(yè)務層次導致了20％的需求量發(fā)生變異，即可能有20％的需求是不真實的。

對于供應鏈上游，國內(nèi)企業(yè)則只關注對直接的OEM供應業(yè)務，還未對上游原料供應進行控制，最近和一些服裝企業(yè)交流，已經(jīng)在關注對于上游原材料供應商的控制，并采取措施。

Zara的短還在于流程執(zhí)行過程：Zara10－14天對于終端的反應，包含了產(chǎn)品設計時間。如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，zara無論如何也不能在14天之內(nèi)完成供應。Zara在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調(diào)不同環(huán)節(jié)充分溝通解決問題。比如：zara通過設計師、生產(chǎn)計劃采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產(chǎn)品的評審、工藝技術保證以及材料供應等問題一次解決。而在國內(nèi)的鞋服企業(yè)中，隨著規(guī)模的擴大，業(yè)務的細分，這些職能被分布在不同的部門，并且按照固定的節(jié)拍運作，比如一年四次集中訂貨會，要解決相同的工作，需要時間以月計量，大大增加了流程時間。不改變業(yè)務內(nèi)容，而改變溝通協(xié)作方式，以及處理的時間規(guī)則，國內(nèi)企業(yè)在這方面還要很大潛力可挖。

 

原創(chuàng)]與ZARA南轅北轍

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最近到客戶終端訪談，也間接了解到一些相關著名服裝企業(yè)的一些運作特點，總的感覺，供應鏈策略上，似乎與zara的模式相反，不是強調(diào)快速反應，而是按照時間節(jié)點準確運作。 

服裝企業(yè)的運作，起于市場調(diào)查消費者分析，終于產(chǎn)品銷售。一般市場調(diào)查并非每季度都做，所以可以把服裝企業(yè)的產(chǎn)品季運作看成起于產(chǎn)品設計，終于產(chǎn)品銷售。對于服裝行業(yè)來說：提高反應速度就是縮短從產(chǎn)品設計到產(chǎn)品銷售的時間。而縮短從產(chǎn)品訂貨到銷售實現(xiàn)的時間最關鍵。 

這是一個很長的鏈條，有兩個關鍵的里程碑：訂貨會和產(chǎn)品上市；訂貨會確定訂單，把設計的產(chǎn)品轉化為現(xiàn)實的需求；產(chǎn)品上市，實現(xiàn)需求。從整體來說，對于服裝企業(yè)，在國內(nèi)，要實現(xiàn)反應型生產(chǎn)幾乎是不可能的，我們所了解國內(nèi)供應鏈反應非常快的企業(yè)都是100％的季前生產(chǎn)，按照訂貨提前生產(chǎn)，如果市場對某款產(chǎn)品反應好，也很難加單，除非有較大的團購需求。  

縮短供應鏈處理時間，如果不能夠根據(jù)市場需求反應型運作，如ZARA強調(diào)的那樣，快所帶來的好處不一定超過負面影響。所以，很多服裝企業(yè)采取與ZARA相反的策略，不追求快，而追求準，這是大多數(shù)服裝企業(yè)的策略。負面的影響在于：運作速度的提升導致整個鏈條很剛性，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對供應鏈產(chǎn)生巨大的影響。例如，某家輔料生產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量問題可能會導致大面積的產(chǎn)品上市延遲。過分剛性的供應鏈不利于對供應鏈進行策略優(yōu)化，供應鏈上總是有優(yōu)化空間的，剛性的供應鏈則使得優(yōu)化空間很小。當然縮短產(chǎn)品季節(jié)運作時間的好處是可以減少經(jīng)銷商的資金占用，如果一個季節(jié)運作時間太長，本季產(chǎn)品才剛剛開賣，經(jīng)銷商可能就得購買下一季的產(chǎn)品的貨，會給經(jīng)銷商帶來巨大的資金壓力。

其實，ZARA的快也是有很大負面影響的，最近頻頻曝光的ZARA產(chǎn)品質(zhì)量問題，從業(yè)內(nèi)人士的眼光看，過渡追求快，質(zhì)量很可能會出問題。

ZARA的厲害在于反應速度巨快。打造一條快速反應的供應鏈絕非易事，這給學習ZARA的同行一個巨大的陷阱，出現(xiàn)了一些現(xiàn)代版本的邯鄲學步故事。學習ZARA絕對不可以盲從，實事求是永遠是需要堅持的態(tài)度。

 

AMT研究院  白建峰

本文首先簡述了ZARA的成功歷史和供應鏈上牛鞭效應，然后結合ZARA在供應鏈上成功實踐，分析了ZARA消除供應鏈上牛鞭效應的幾個主要方面。

西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng)新的模式成為業(yè)界的標桿。ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天。

Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最出名的旗艦品牌，堪稱“時裝行業(yè)中的DELL電腦”，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。

ZARA創(chuàng)始于1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產(chǎn)”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。

ZARA運作模式的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統(tǒng)應用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”，以實現(xiàn)快速設計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。

在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。

牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。最下游的客戶端相當于鞭子的根部，而最上游的供應商端相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。

簡述了ZARA成功歷史，以及什么是牛鞭效應后，我們自然聯(lián)想到ZARA是如何應對供應鏈上牛鞭效應呢？事實上，ZARA在處理供應鏈上的牛鞭效應做的相當成功，下面將重點分析它是如何消除牛鞭效應的，當然ZARA消除牛鞭效應應該得益于它的整個管控模式，但本文將從三個主要方面來討論：管理全程供應鏈、訂貨少量多次和IT支持業(yè)務。

ZARA有出色的全程供應鏈管理：設計、采購、生產(chǎn)、配送和終端銷售。從設計到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。ZARA不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應鏈在完全掌控中。ZARA的供應鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師和生產(chǎn)管理人員。供應鏈管理還能對原材料和產(chǎn)品在流動過程中的每一個環(huán)節(jié)進行實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設計、采購、生產(chǎn)和分銷等上游運行環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通。

從顧客到專賣店經(jīng)理，從專賣店經(jīng)理到市場專員何設計師，從設計師到生產(chǎn)人員，從倉庫經(jīng)理到分銷商，如此等等。在大多數(shù)公司，各個部門之間常常設有一些可能阻礙信息溝通的官僚機構，但是ZARA的組織結構、運營流程、績效衡量，甚至連辦公室布局都以方便信息溝通為原則

跟它的競爭對手相比，ZARA對供應鏈是幾乎完全掌控。它自己負責所有產(chǎn)品的設計和分銷，制造業(yè)務外包的比例也低于它的同行，而且?guī)缀鯎碛兴械膶Ｙu店。

ZARA對供應鏈的控制使它能夠設定產(chǎn)品和信息的流動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節(jié)奏運行。精確的節(jié)奏始于零售店鋪。所有專賣店經(jīng)理每周下兩次訂單，其中西班牙和南歐分別在星期三下午3點和星期六下午6點截止，其他地區(qū)分別在星期二下午3點和星期五下午6點截止。這些最終期限執(zhí)行得非常嚴格。

以上描述了ZARA的整個全程供應鏈管理的關鍵之處，ZARA就是憑借供應鏈全程管理的精準嚴格控制和近乎完全掌控，使整個供應鏈的流通速度和效率都達到最高，從而也大大消除了需求預測更新、限量供應和短缺博弈等產(chǎn)生牛鞭效應的因素，進而從供應鏈的根本處來消除牛鞭效應。

我們已知道，批量訂購會產(chǎn)生牛鞭效應，而ZARA的專賣店是如何訂購的呢？我們再來看一下ZARA的訂貨模式：ZARA的專賣店每周訂貨兩次，而且專賣店的經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有的銷量和需求下訂單。這樣就基本上保證每次的訂貨量能滿足未來幾天的需求，訂貨量就不是很大；而且每周兩次訂貨，也能保證多次。

另外一點需要說明的是，專賣店的經(jīng)理下單時，是需要充分考慮實際需求的，如果未能充分考慮實際需求，導致訂貨大量積壓，根據(jù)ZARA的規(guī)定，是需要專賣店經(jīng)理自己買單的，這樣就迫使專賣店經(jīng)理不得不做出比較準確的訂單，保證每次訂單都是反映實際需求的，即使有些出入，那也是非常小的。

這樣，通過專賣店的少量多次的訂貨，基本上能消除批量訂購產(chǎn)生的不利影響，從某種程度上能有效地減小牛鞭效應。

要保證供應鏈全程管理順利進行，要保證訂貨的少量多次的有效實現(xiàn)，ZARA的做法是用一套強有力IT支持系統(tǒng)來保障。IT有效支持的范圍涉及收集顧客的需求信息、服裝信息的標準化、產(chǎn)品信息和庫存管理、以及分銷管理等等，在這些業(yè)務中融入IT的支持，使業(yè)務處理的時效性和準確性大大加強。

另一方面，ZARA也注意使用最新的信息技術工具來促進一些非正式的交流。定制的掌上電腦用于支持專賣店和拉科魯尼亞總部之間的聯(lián)系。掌上電腦的使用，進一步促進了專賣店經(jīng)理和相關市場專員的定期聯(lián)絡，通常每周一次。通過這種掌上電腦溝通和電話交談，各個專賣店把各種信息及時傳遞到拉科魯尼亞總部，其中既包括像訂單和銷售趨勢那樣的硬數(shù)據(jù)，也包括顧客反饋和針對某個新款的反響等軟信息。雖然任何一家公司都可以使用掌上電腦進行溝通，但ZARA扁平的組織結構確保了那些重要的溝通不會受到官僚主義的阻礙。

實時數(shù)據(jù)在IT的支持下持續(xù)的流動緩解了所謂的牛鞭效應。比如說，零售訂單的小幅度變化在經(jīng)過批發(fā)商和分銷商的傳遞之后，可能導致工廠定量的大幅波動。業(yè)界的傳統(tǒng)做法，是在銷售季度開始之后零售店最多只能調(diào)整訂貨量的20%，而ZARA允許它的專賣店調(diào)整40%~50%。通過這種方式，ZARA能夠避免先過量生產(chǎn)再打折出售這種在服裝行業(yè)非常盛行的做法，從而節(jié)約大量成本。

ZARA的IT支持系統(tǒng)不僅保證全程供應鏈管理的有效快速執(zhí)行，也為少量多次訂貨提供保障，從而保證整個供應鏈上大大消除牛鞭效應，同時IT支持下的公司內(nèi)部有效溝通，促使實時數(shù)據(jù)的持續(xù)流動也能緩解牛鞭效應?？傊琙ARA的全程供應鏈管理、少量多次訂貨、業(yè)務IT支持是ZARA消除供應鏈上牛鞭效應的致勝秘訣。

 

服裝企業(yè)訂貨會如何改進？ ——談客戶體驗

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        這次和客戶去終端訪談，聽到終端很多抱怨，有很多感慨，聽了所有的問題后，我在記錄本上寫了四個大字：客戶體驗。

 第一次關注到客戶體驗是看百度的一個副總接受電視采訪，談到他所有的工作都是圍繞客戶體驗展開的（給我的印象是這樣的）。我的理解就是把自己當成一個消費者，輸入一個詞語，是否能夠查到想要的內(nèi)容，是否滿足客戶的需求。（我們投放了一些關鍵詞，我試著搜索一下，沒有搜索到，這就存在問題了）。最近看到網(wǎng)上有網(wǎng)友調(diào)侃：在百度中輸入：耐奈個兄，百度會提示：是不是要搜索 奶奶個熊。這就是客戶體驗的一個例子。

再次感受到客戶體驗是最近的一個項目上：客戶推出了一個號稱語音google的服務電話號碼，做了很多廣告，但是打這個號碼去查詢交通、號碼等信息，較難得到滿意的答案。我春節(jié)期間使用這個號碼找一個飯店的訂餐，這個號碼臺要做中間人（相當于為飯店拉客），沒有告訴我飯店號碼，最后也沒有訂到餐，不了了之。據(jù)說一個競爭對手的高層放言，他們做的語音查號服務計劃三個月超越這個客戶的語音google服務，客戶內(nèi)部很有壓力。其實客戶做這個服務的部門或者人員自己去體驗一下，就會考慮如何提升業(yè)務效果了。

這次感受到客戶體驗的重要性，并非對于最終的客戶，而是對于經(jīng)銷商。

服裝訂貨會是服裝企業(yè)最關鍵的事情，對于品牌服裝企業(yè)來說，訂貨會就是他的銷售活動，一年銷售四次，訂貨會的好壞與業(yè)績關聯(lián)緊密，可以想象服裝企業(yè)對于訂貨會的重視程度。各個部門：市場、銷售、產(chǎn)品、供應鏈會全力準備訂貨會；還有人力資源財務戰(zhàn)略等部門也會參與，因為訂貨會也是一個平臺，公司重大會議在此間召開，因為各位要員能夠聚集齊，大經(jīng)銷商也會齊聚，就像聯(lián)合國大會是一個多邊外交平臺一樣。與訂貨會的重要程度對應，各個部門全力準備積極準備訂貨會召開的各項事宜，任何錯漏都可能影響公司業(yè)績。

但是，針對訂貨會的核心事項，經(jīng)銷商看樣品下訂單，這個最核心的事項卻并不如人意。一般經(jīng)銷商這樣下訂單：分產(chǎn)品品類看樣品，找出中意的款式，判斷產(chǎn)品是否好銷，確定定數(shù)。可能還有一個對自己訂貨金額的權衡。款式太多，挑花眼了，環(huán)境太吵，大小經(jīng)銷商一起參加，場內(nèi)環(huán)境嘈雜，他們反應，很不好下單。經(jīng)銷商是訂貨會的客戶，他們下訂單這個關鍵活動在訂貨會上的體驗并不爽。

如果是注重客戶體驗的話，那么所有的活動都要圍繞經(jīng)銷商下訂單這個活動展開：分析每一個經(jīng)銷商他是如何選擇產(chǎn)品的，他是選擇產(chǎn)品過程想到哪些情況？他是如何在選擇過程與人協(xié)調(diào)的，他是如何確定定數(shù)，激進策略還是保守策略？這個過程中他的大腦想到了什么信息；同一地區(qū)的經(jīng)銷商買手是否溝通，對于訂貨總額的目標，他們是如何控制的? 經(jīng)銷商有大有小，大小經(jīng)銷商在下訂單這個過程有什么差別？有些大經(jīng)銷商是帶著二手經(jīng)銷商來訂貨的，大經(jīng)銷商如何協(xié)調(diào)二手經(jīng)銷商？中小經(jīng)銷商訂貨如何考慮的？

看來，雖然各個部門為訂貨會作出了巨大努力，但是經(jīng)銷商訂貨這個活動還是存在很大改進空間，這個改進的一個重要思路在于從經(jīng)銷商客戶體驗這個角度，把訂貨劃分成細致的環(huán)節(jié)，使得環(huán)境布置，產(chǎn)品陳列，人員控制等更適合訂貨。對于企業(yè)來說，改進空間可能很大。

 

之前參加過另外一個鞋服企業(yè)的訂貨會，仔細觀察過他們?nèi)绾芜x產(chǎn)品下訂單：按照產(chǎn)品分類觀看產(chǎn)品，每一類產(chǎn)品有大約的款數(shù)計劃，一個分公司，四個人一起訂貨，分公司總經(jīng)理、計劃員，兩個店長，店長判斷消費者的反應，哪一類好賣，計劃員判斷產(chǎn)品走勢，總經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)。對于款式，首先整體看一下，然后看質(zhì)量面料等方面是否存在不放心的地方，總經(jīng)理給出一個訂數(shù)，大家沒有反對意見的話就OK了。產(chǎn)品一款一款的看，少量之前確定的會調(diào)整。其他經(jīng)銷商的判斷對自己的判斷沒有多大影響，主要是依據(jù)店長和計劃員的判斷作出。訂貨會之前也有產(chǎn)品介紹，我參加的那次訂貨會上，產(chǎn)品介紹似乎對大家訂貨影響不大。

利豐與zara差異有兩點：

n        利豐沒有自己的品牌（好像是這樣）； Zara有自己的品牌

n        利豐本身相當于一個OEM供應商，但是大部分業(yè)務繼續(xù)外包，自己并不生產(chǎn)；zara是品牌商，但是大部分產(chǎn)品自己生產(chǎn)，從原材料、成衣到大型物流中心；

這兩家企業(yè)根本就不應該放在一起比較，但是二者主營業(yè)務類似，利豐70％的業(yè)務來自成衣的采購業(yè)務，2004年營業(yè)額達到60億美元，zara也是做服裝的，（應該說是做時尚的），營業(yè)額04年的資料大約在40億歐元左右。

 

利豐集團馮國經(jīng)先生認為供應鏈管理有七個重要概念：

n        以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；

n        強調(diào)企業(yè)應專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業(yè)務外包；

n        各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；

n        對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進；

n        利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作；

n        縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近實時需求；

n        減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。

    這七個概念中，（1）、（2）、（3）是供應鏈管理的實質(zhì)，（4）、（5）是實施供應鏈管理的兩種主要方法，而（6）、（7）則是實施供應鏈管理的主要目標，即從時間和成本兩方面為產(chǎn)品增值，從而增強企業(yè)的競爭力。

 

對于馮國經(jīng)先生的供應鏈七點，我想zara也完全贊同。供應鏈的理念都是一樣的。他們走上不同道路，在于在這7點之內(nèi)優(yōu)先權的取舍。比如在縮短產(chǎn)品完成時間與減少采購庫存運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本之間取舍：利豐更好的綜合平衡，而zara則更強調(diào)時間，因為zara經(jīng)營時尚，時間成本最大。

Zara只是在這七點中把縮短時間提高到無與倫比的地位，距離以時間為度量，一切以縮短時間為出發(fā)點，所以自己做了縱向一體化。

簡單的歸納了一下，請大家參考
•1906年，馮國經(jīng)的祖父在中國南方創(chuàng)辦了利豐公司，這是中國第一家自己的出口公司，中國工廠里沒有人能說英語，美國商人不能說漢語。作為翻譯，馮國經(jīng)的祖父所獲得的傭金是15%。到馮國經(jīng)的父親那一代，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費用的。隨著買者和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，傭金減少到了10%，接著減少到5%和3%。