2017年被稱為“新零售元年”，2018年一股“新零售+”的浪潮開始席卷商業(yè)零售以外的行業(yè)，成為新的風(fēng)口。“新零售+”意味著完全打破線上線下虛擬實(shí)體的邊界，用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重構(gòu)所有行業(yè)的“人、貨、場”。

　　不少企業(yè)正在依托“新零售+”背后的大數(shù)據(jù)和技術(shù)能力，提升企業(yè)運(yùn)營效率，其中從未高調(diào)營銷的國內(nèi)男裝品牌GXG，便是2018年國內(nèi)服飾零售最大的一匹黑馬。

　　GXG成為2018年國內(nèi)服飾零售最大的一匹黑馬

　　相較于發(fā)跡于90年代末期的眾多國產(chǎn)服飾品牌而言，由中哲慕尚集團(tuán)于2007年創(chuàng)立的GXG無疑是后來者。最初的兩年間，GXG甚至沒有在一線城市開店，直至2009年才進(jìn)駐上海、北京、武漢、天津、南京等一線城市。

　　2010年，GXG進(jìn)駐天貓，在上線天貓僅3個(gè)月后的雙十一創(chuàng)下單日銷售額破千萬的記錄。

　　隨后，電商便成為品牌業(yè)績的巨大推手，線上占比達(dá)34%，公司預(yù)估未來3年電商占比將達(dá)到一半。去年天貓雙十一，GXG登上男裝服飾銷售排行榜第三位，2016年更超過眾多傳統(tǒng)一線品牌位列第一，連續(xù)9年領(lǐng)跑男裝品類。

　　而在2016年，GXG就獲得全球奢侈品巨頭LVMH的垂青。LVMH旗下的L Capital Asia( L Catterton前身)與Crescent Point以近40億人民幣購入70%的GXG股份，L Catterton及Crescent Point彼此獨(dú)立，兩者的股權(quán)比例為73%和27%，這也意味著L Catterton Asia完成了對GXG的控股，GXG成為LVMH旗下私募基金唯一在亞洲控股超過51%的品牌。

　　除核心品牌GXG外，該集團(tuán)旗下還經(jīng)營gxg jeans、gxg.kids、Yatlas以及2XU等五個(gè)品牌，但GXG依然是集團(tuán)最大的業(yè)績引擎。

　　對于創(chuàng)立較晚的GXG而言，品牌幾乎沒有經(jīng)歷從線下向線上的第一次轉(zhuǎn)型，而是線上線下融合并進(jìn)。在搶占了電商市場的紅利后，品牌的線下體量也不斷擴(kuò)張，其直營門店的銷售占比接近70%。

　　幸運(yùn)的是，GXG的發(fā)展史不僅是中國服飾產(chǎn)業(yè)崛起的10年，也恰好是中國電商市場蓬勃發(fā)展的黃金期。不過，技術(shù)的變革也帶來了零售市場趨勢的改變。從B2C的繁榮，到全渠道的風(fēng)靡，再到2016年底新零售概念的提出，GXG也開始醞釀新的計(jì)劃。

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　　GXG重構(gòu)零售認(rèn)知

　　GXG早前就強(qiáng)調(diào)，“未來要控制一定的規(guī)模，重點(diǎn)提升利潤，成為一家新零售模式驅(qū)動的公司。”建設(shè)一體化全渠道新零售平臺，完成客流數(shù)字化到商品數(shù)字化的轉(zhuǎn)變則是GXG的第一步。平臺的搭建，為消費(fèi)者創(chuàng)造了無縫融合購物體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)VIP會員同步與云庫存共享和分配，讓運(yùn)營效率最大化。

　　另外，門店數(shù)字化改造也是GXG新零售戰(zhàn)略規(guī)劃重要的一步。GXG攜手阿里開啟新零售2.0，智慧門店全量非百貨自營門店接入。

　　通過會員數(shù)據(jù)的整合推動了釘釘+手淘的業(yè)務(wù)模式，基于品牌會員、商品數(shù)字化的同時(shí)，結(jié)合阿里大數(shù)據(jù)的品牌診斷和商品企劃賦能，從商品端更好的服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)全渠道前端數(shù)據(jù)整合。

　　此外，GXG與天貓新零售聯(lián)手開展全鏈路深度合作，優(yōu)化新零售模式。天貓服飾總經(jīng)理爾丁強(qiáng)調(diào)，“GXG與天貓服飾展開的是涉及會員、商品、數(shù)據(jù)以及門店等全鏈路的新零售深度合作。”

　　GXG與天貓新零售展開全鏈路深度合作

　　在今年雙十一前夕，GXG與天貓合作升級的智慧門店于11月4日在南京建鄴萬達(dá)正式開業(yè)，成為GXG攜手阿里巴巴落實(shí)新零售戰(zhàn)略合作打造的首家新零售體驗(yàn)店。

　　不同于一些品牌對門店互動性和購物體驗(yàn)的簡單升級，此次GXG與天貓升級的智慧門店背后是一套完整的品牌重塑邏輯。最新開業(yè)的南京建鄴萬達(dá)智慧門店試點(diǎn)的設(shè)計(jì)思路從微觀上詮釋了全鏈路的深度合作。

　　根據(jù)消費(fèi)者動線圖，這個(gè)智慧門店將消費(fèi)者在實(shí)體店的體驗(yàn)分解為六個(gè)場景，試圖在購物的每一個(gè)環(huán)節(jié)增加購物的便利性和智能性。借助互動游戲屏、智能試衣鏡、云貨架、天眼系統(tǒng)、試衣間和產(chǎn)品RFID感應(yīng)器等智能裝置，使得每一個(gè)場景的智能化得以實(shí)現(xiàn)。

　　GXG首家新零售體驗(yàn)店于南京正式落地

　　與很多新零售店鋪塑造品牌形象大于實(shí)際銷售的目的不同，GXG智慧門店緊緊圍繞消費(fèi)行為的本身，最終目的依然是通過更精確的數(shù)據(jù)增加實(shí)體店鋪銷售。據(jù)悉，該智慧門店將為同店銷售帶來5%到10%的提升。

　　這也是GXG與掌握著消費(fèi)者大數(shù)據(jù)的阿里巴巴進(jìn)行合作的原因。早在2017年，GXG已與天貓達(dá)成戰(zhàn)略合作，進(jìn)行了新零售全渠道試水。今年以來，為應(yīng)對整體零售市場低迷的壓力以及消費(fèi)群體演變，一向低調(diào)的GXG品牌開始發(fā)力，將主要精力投入實(shí)施新零售戰(zhàn)略。

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　　智慧門店驅(qū)動GXG轉(zhuǎn)型升級

　　至今GXG在全國已有93家智慧門店，其中有30家門店接入天眼，成為與阿里巴巴首批合作門店。另外有11家門店也實(shí)現(xiàn)了客流與商品的數(shù)字化。而這僅僅是GXG試水的第一步，品牌表示，后期這種模式將會全面推廣到全國的核心渠道。

　　智慧門店的普及，不僅標(biāo)志著GXG對線下實(shí)體業(yè)務(wù)的升級，更重要的是標(biāo)志著品牌線下業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)的匯流，而這正是GXG對新零售內(nèi)涵的獨(dú)到見解。

　　品牌升級轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)門店數(shù)字化改造

　　為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，早前品牌已表示計(jì)劃在兩年內(nèi)關(guān)閉電商部門，并于去年成立新零售部門，完成了線上線下會員和營銷的架構(gòu)融合，除渠道不同外，其他部門會全面協(xié)同，做出有針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　該公司指出，完成內(nèi)部架構(gòu)上的融合才是真正決定一家公司實(shí)現(xiàn)新零售變革的要素，未來電商將不再是一個(gè)部門的存在，而是成為一種通用工具，線上與線下團(tuán)隊(duì)合并，回歸零售本質(zhì)。

　　目前GXG線下數(shù)千家門店，已經(jīng)變?yōu)榫邆淝爸脗}功能的新零售體驗(yàn)店，每年有高達(dá)幾個(gè)億的天貓訂單通過分單系統(tǒng)進(jìn)入到線下門店進(jìn)行調(diào)配和發(fā)貨。

　　據(jù)悉，中哲慕尚的線下零售網(wǎng)絡(luò)由全國2213家零售店組成，包括708家自營店、538家合營店及967家經(jīng)銷店。除實(shí)體店外，主要的線上平臺則包括天貓、淘寶、微信小程序及唯品會。

　　線上及線下渠道重組迎來雙線融合新零售時(shí)代

　　事實(shí)上，智慧門店升級僅僅是全鏈路合作的第一步。通過會員數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)的整合，結(jié)合阿里強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力，GXG的最終目的是將通過分析、判斷消費(fèi)者得到更詳細(xì)全面的畫像，從而反哺品牌生產(chǎn)設(shè)計(jì)，指導(dǎo)商品計(jì)劃。

　　同時(shí)，GXG聯(lián)合菜鳥升級智慧供應(yīng)鏈，通過精準(zhǔn)預(yù)測和智能分倉，實(shí)現(xiàn)降本增效。

　　換言之，新零售的本質(zhì)是提高商業(yè)效率，包括提高庫存管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品選擇和物流。而新零售的核心驅(qū)動力是數(shù)據(jù)。

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　　品牌實(shí)力成就“智慧”供應(yīng)鏈系統(tǒng)

　　有分析人士早前便指出，中國商業(yè)核心問題是效率低下。在服飾行業(yè)，效率低下首先是影響優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的產(chǎn)出，其次體現(xiàn)為高庫，這通常是國內(nèi)服飾企業(yè)最棘手的問題，因?yàn)楣?yīng)鏈體系對于品牌的利潤起著決定性作用。

　　因此，在“新零售+”時(shí)代供應(yīng)鏈改造就顯得尤為重要。供應(yīng)鏈改造雖然不能制造噱頭，也無法在短時(shí)間內(nèi)引起消費(fèi)者注意，但對品牌經(jīng)營狀況和消費(fèi)者體驗(yàn)均有重要影響。

　　因此，品牌能否為未來發(fā)展搭建兼顧的“水電煤”基礎(chǔ)設(shè)施，將是新零售下半場的關(guān)鍵。基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提高，對于品牌經(jīng)營而言，直接意味著利潤率的提高。

　　作為國內(nèi)服飾的最新一匹黑馬，GXG既非紡織、制造業(yè)起家，成立時(shí)間也不早，GXG能在同質(zhì)化程度較高，且競爭越發(fā)激烈的國內(nèi)男裝市場上快速成長起來，一方面自然是市場紅利的推波助瀾，但更重要的原因還有三點(diǎn)。

　　第一，GXG線上已經(jīng)達(dá)到33.4%的滲透率，已具備雄厚的數(shù)據(jù)化實(shí)力。

　　品牌以前端數(shù)字化為基礎(chǔ)，加之阿里的大會員數(shù)據(jù)整合，通過產(chǎn)品無縫化購買以及全渠道閉環(huán)營銷，從而帶動門店、商品、客流數(shù)字化，為消費(fèi)者帶來線上線下一體化購物體驗(yàn)。其中，直營門店的銷售占比也已經(jīng)接近70%，為新零售布局奠定了基礎(chǔ)，提升門店管理水平。

　　第二，品牌形成了具有品牌自身特色的運(yùn)作體系，其取消電商部門的舉措堪稱創(chuàng)舉。

　　事實(shí)上，早前時(shí)尚頭條網(wǎng)分析就指出，國內(nèi)服飾目前還沒有出現(xiàn)一個(gè)像“小米”品牌一樣顛覆市場的服飾品牌，或許正是因?yàn)槿狈?ldquo;實(shí)現(xiàn)商業(yè)終結(jié)形態(tài)”的野心。打破模仿西方品牌的思維定勢，建立全新的商業(yè)邏輯，才是新的出路。

　　第三，品牌對組織架構(gòu)的重視，以及對渠道的精耕細(xì)作。

　　能夠征服LVMH和阿里巴巴兩大巨頭，GXG的底氣在于良好的運(yùn)營商業(yè)效率，而這并非突擊就可以實(shí)現(xiàn)。

　　GXG重構(gòu)中后臺，分別為庫存共享平臺，產(chǎn)品生命周期管理平臺，柔性供應(yīng)鏈管理平臺和智能物流平臺。品牌以庫存共享為基礎(chǔ)，通過產(chǎn)品生命周期管理平臺分析和預(yù)判產(chǎn)品在未來一段時(shí)間的銷售數(shù)據(jù)和發(fā)展，驅(qū)動運(yùn)營行為和柔性供應(yīng)鏈的調(diào)整。

　　這一系列的后臺管理，大大提升了運(yùn)營效率。從最初的O2O，到全渠道布局，再到如今的新零售，GXG對渠道布局不僅有先見性，還有跟上電商市場變化節(jié)奏的執(zhí)行力，這使得品牌隨時(shí)有能力進(jìn)行下一步創(chuàng)新。

　　如果說新零售的上半場是營銷能力的比拼，那么下半場是品牌內(nèi)部精耕細(xì)作的競爭。GXG在飽和的服飾市場異軍突起，從單線模式到雙線融合，從實(shí)體商業(yè)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，GXG實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)的共融互通，迎來雙線融合“新零售+”時(shí)代。