涼了半年的無人貨架生意，近日又起波瀾。

　　6月11日，猩便利宣布獲阿里戰(zhàn)略投資，繼騰訊領投便利購A輪后，另一巨頭終于登場，意義不言而喻，持續(xù)近一年的“百架大戰(zhàn)”或許即將收尾，剩下的就是頭部之間的較量;業(yè)內小公司考拉便利A1輪融資成功，金額不高但投資方眾多，在資本普遍偃旗息鼓的情況下，值得玩味。

　　來源投資界

　　時間回溯到17年下半年，資本總是不安分的，繼共享經濟熱潮過后，無人貨架突然火了起來。據(jù)核心媒體不完全統(tǒng)計，這條賽道半年內涌入超過50家創(chuàng)業(yè)公司，近50億人民幣風險投資。無論規(guī)模還是速度，已經超越了共享單車和共享充電寶。時代的加速度越來越快，資本總是好了傷疤忘了疼，共享經濟的一地雞毛尚在，就迫不及待出手，生怕上不了船而掉隊。

　　瘋狂的融資潮過去，無人貨架暴露出貨損率過高、供應鏈不足、盈利模式不清晰等諸多問題，沒上船的紛紛唱衰。生意終歸是生意，有了問題也要解決，讓我們先回歸行業(yè)的本質，再討論下半場的玩法。

　　創(chuàng)業(yè)者造夢，資本吹風

　　無人貨架發(fā)源于零售，相對于傳統(tǒng)零售，它解決了最后10米的問題，讓貨柜直接進入辦公室，使消費者觸手可及。

　　早在98年，日本日本大型糖果糕點制造商江崎格力高就推出了無人小賣部 Office Glico，現(xiàn)在在全日本有超過 13 萬臺 Office Glico 放置在辦公室。國內從05年開始，也逐漸有企業(yè)做起了這門生意。

　　17年下半年，因為果小美和猩便利等互聯(lián)網大佬創(chuàng)業(yè)團隊的介入，一下子就成了風口。

　　零售是個傳統(tǒng)生意，講究規(guī)模效應，薄利多銷，業(yè)內頭部也都是經歷了漫長的積累，對于追求短平快的風投而言，實在太慢了點。但在國內，任何事物一旦沾上流量，就有了巨大的想象空間，除了編劇，靠想象力講故事掙錢的就是各路創(chuàng)業(yè)者了，關鍵看誰來講，講一個怎樣的故事。

　　萬變不離其宗，故事總有個依據(jù)。無人貨架的噱頭，在于其在空間上的優(yōu)勢，2平米的占地面積，放一個貨架一個冰柜，對于大部分辦公室而言并不占多少地方，但它在距離上占了大便宜，成為離消費者最近的流量入口。

　　因為市場總量估計為300-500億之間，起初并沒有引起大佬們的關注。攪動一池春水的人主要有兩個，一個是前阿里和聚劃算高管閻利珉，他講了一個0到100億的電商故事：通過無人貨架做流量入口，即便線下不賺錢，但只要將用戶導到線上，通過爆款思維再造一個聚劃算也不是沒有可能，他自己就曾用10個月將聚劃算從0做到100億的交易額;

　　另一個是前大眾點評COO呂廣渝，他講了一個“蜂窩理論”的新零售故事：一個蜂窩就是一個典型的單體經濟模型，可以包含多種零售業(yè)態(tài)，交易成本極低且近乎于剛需，一個成功復制起來就非?？欤詈螽a生的增量市場會遠超預估。

　　雖然都出自電商體系，但一個關注線上，一個關注線下，一致的地方在于，都是要賺辦公室白領的錢。三五百億的市場肯定是不夠吃的，標準的無疑都是增量市場。

　　兩位大佬資源豐富號召力強，各自領軍建立兩只明星團隊，閻利珉創(chuàng)建了果小美，呂廣渝入駐老部下司江華的猩便利，兩個公司分別由IDG和光速中國領投。隨后，資本瘋狂入場，互聯(lián)網人紛紛殺入。由于無人貨架本身零售屬性決定，所以最具天然優(yōu)勢的不是電商基因的團隊，而是擅長物流和供應鏈的公司，這也是早期業(yè)內比較看好的團隊基因。

　　于是京東、餓了么、每日生鮮自然不甘人后，其中每日生鮮的供應鏈優(yōu)勢，引來了第一個入場巨頭——騰訊，在騰訊5400萬美元領投A輪的帶動下，每日生鮮A+B輪最終融資達2億美元，可謂是無人貨架上半場融資角力的最大贏家。

　　每日生鮮無人貨架

　　17年下半年，創(chuàng)業(yè)團隊和資本關注還是搶灘設點，盈利都是擠死競爭對手之后的事情。這里比拼的就是燒錢的能力和線下團隊的BD能力。

　　其中資本打好的另一個算盤是，鑒于無人貨架的同質化，賽道難以分離，于是常見一個機構分投幾個團隊的情況，比如IDG和藍馳創(chuàng)投就共同投了果小美和番茄便利。并購潮的到來比想象中還快，果小美成立才四個月，IDG的樓軍就促成了其和番茄便利的合并，二者的融合出乎意料的順利，兩個小時便已談妥，公開的原因是基因互補——殷志華擅長地面作戰(zhàn)，閻利珉的長項是線上運營。

　　但更關鍵的，可能還是“百架大戰(zhàn)”中只有抱團取暖才能活下來。

　　從左至右分別是殷志華、樓軍、閻利珉

　　然而隨著點位急速的擴張，各種問題開始暴露：貨損率超乎想象的高，個別公司甚至超過了50%;物流和供應鏈跟不上，今年1月份猩便利傳出大量撤點的消息;燒錢過快而盈利模式遲遲不清晰，讓資本逐漸失去了耐心。

　　18年上半年，無人貨架進入下半場，大批公司資金鏈斷裂，起初的合并還體面地打著共贏的旗號，發(fā)展到后期就是點位的賤賣了。這個時候，冷靜下來的資本和創(chuàng)業(yè)團隊，才開始認真思考盈利模式的問題，重新整理思路，幾個突出的問題需要解決：貨損率如何壓低?如何打造有效點位?供應鏈問題怎么解決?最后還有一個更本質的問題，到底要掙誰的錢?

　　雖然業(yè)內僅剩幾家頭部公司，但無人貨架的戰(zhàn)爭尚未結束，讓我們通過本文開頭的兩起融資，來一窺下半場玩法的變化。

　　老頭部的絕地重生

　　阿里對猩便利的戰(zhàn)略投資，意味著第一個玩家的上岸，至于阿里為什么會選擇猩便利，先讓我們看看在此之前，各頭部玩家的絕地重生之戰(zhàn)。

　　首先，由重入輕是資金短缺下倒逼的第一選擇，直接體現(xiàn)在點位收縮上。各頭部公司紛紛停止急速擴張，花精力在點位運營上，這也是起初各公司的共識，“單位經濟模型”考驗的是精細化運營能力。只是在上半場的較量中，各公司考慮的優(yōu)先級不同，其中小e微店最早就是小而美的打造思路，從做無人貨架開始，其就沒有將重心放在搶占攤位上，從始至終都在研究精細化運營。

　　其次在無人貨架的貨損率上，除了小e微店堅持“大網點/封閉式辦公場景+開放式貨柜+排他協(xié)議”的方式，基本都選擇了以智能貨柜為主要方向。其中便利蜂的反應速度最快，早在18年3月份便開始進行貨柜升級。

　　便利峰智能貨柜

　　對于最核心的供應鏈問題，自建供應鏈是個長期的過程，且需要巨大的資金支持。果小美的選擇，是繼續(xù)走最初設定的路線——電商，實行“與第三方聯(lián)合運營以及區(qū)域合伙人制的輕模式”，以辦公室零售場景為核心的熟人拼團模式，避開運營和供應鏈難題，徹底走輕路線。

　　出人意料的是，猩便利逆流而上，繼續(xù)堅守“蜂窩理論”，做重零售模式，5月9日，猩便利在上海的兩家智能自助便利店，拿到了市場監(jiān)督管理局頒發(fā)的便利店“熱廚”經營許可證。這或許源于團隊的零售基因：團隊COO曉村就是前羅森便利店的副總裁，而呂廣渝最開始想做的也是便利店的生意。但能讓猩便利下定決心的，恐怕還是阿里注資的事情提前就已敲定，早在4月份猩便利就傳出消息，阿里對公司正在進行盡職調查。

　　猩便利門店

　　值得一提的是，就在6月份猩便利公布確定消息的同一天，果小美傳出完成C+輪融資的消息，由阿里系的湖畔山南領投，創(chuàng)始人閻利珉并未否認，表示會在月底統(tǒng)一公布。但如今已至7月，尚未等到果小美的確認消息。

　　至于為什么阿里最終選擇了猩便利，可能是因為其回歸了零售的本質，通過互聯(lián)網打通線上線下，正符合阿里對于新零售的定義。但讓人疑惑的是，便利蜂的模式與猩便利并無太大差異，且高管均有阿里的工作背景。具體原因，可能只有內部人員自己才清楚了。

　　新玩家的花式入場

　　老玩家的絕地重生在情理之中，新玩家的花式入場就顯得頗不尋常了。本來阿里加持猩便利，就讓業(yè)界開始倒計時最后的戰(zhàn)爭，半路殺出來的考拉便利，就讓人覺得摸不著頭腦了。關鍵還在于，其選擇的玩法改變了賽道，打破了平靜。

　　在這處疑似炒作的融資消息中，考拉便利提供的產品線，無論是零食飲料，或者拼團鮮食服務，都與果小美的玩法并無二致。唯一值得一提的是，其在流量變現(xiàn)上實行的打法——廣告生意。從盈利對象上而言，將賺白領的錢，改為賺附近商家的錢。

　　早在去年10月份，就有文章表達了這樣的觀點，無人貨架和分眾傳媒其實講的是一個故事。他們都有得天獨厚的優(yōu)勢，將對象限定在特定空間和特定時間內，用最低成本獲取穩(wěn)定流量。在傳統(tǒng)電商獲流成本越來越高的今天，無人貨架是離用戶最近的流量口。

　　相比目前業(yè)內主打的電商和新零售業(yè)態(tài)，廣告生意或許是成本最低獲利最清晰的模式，畢竟有分眾傳媒的成功在前。在考拉便利的投資者中，出現(xiàn)了啟斌資本的身影。

　　就在去年9月份，其投資總監(jiān)謝波就專門發(fā)文分析過無人貨架的生意，在最后給創(chuàng)業(yè)者的建議中，特地強調了無人貨架是重資源的行業(yè)，入場需謹慎。在無人貨架都快涼了的今天，啟斌資本觀望了大半年才突然出手，或許看重的就是“廣告生意”這種輕騎兵模式。

　　經歷了上半場的廝殺，取得進入下半場資格的玩家，角逐的重心就在于盈利模式的落實了。走電商的路子，必然觸碰了美團的利益，也會遭到線上巨頭的圍追堵截，是否會淪為給他人做嫁衣，還要看如何利用好這最寶貴的流量入口;重兵押注新零售業(yè)態(tài)，將單體經濟模型發(fā)揮至極致，還得看如何精細化運營和供應鏈管理能力;廣告生意，要看本地商家愿不愿意買賬，能否做出漂亮的流量轉化數(shù)據(jù)。

　　巨頭入場并不在乎這點生意，只關心自己生態(tài)鏈的構建，但對于里面的創(chuàng)業(yè)者和資本而言，搶占賽道，殺出重圍，無論最后是自立門戶在巨頭虎口奪食，還是被巨頭所收購套現(xiàn)離場，都是一門不錯的生意。