近日，餓了么旗下無人貨架品牌餓了么NOW宣布上海區(qū)域開始盈利。餓了么NOW官方表示，此次盈利是履約成本下降，便利架銷售額提升的結(jié)果。據(jù)其負責人陳騏透露，餓了么NOW目前在上海鋪設(shè)有2000多個點位，單點日均銷售100元左右。

　　就在不久前，業(yè)界關(guān)于部分無人貨架品牌資金鏈緊張、行業(yè)泡沫瀕臨破滅的傳聞甚囂塵上，餓了么無人貨架項目上海區(qū)域盈利的邏輯何在?餓了么NOW負責人陳騏在接受記者專訪時指出兩點：

　　其一、通過蜂鳥配送團隊進一步降低配送成本，使其每車單次配送成本保持在16.5元上下。這比大部分無人貨架品牌使用的貨車巡回配送模式低出45%左右。

　　其次通過餓了么、口碑等平臺的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，增強其選品、運營能力。據(jù)陳騏透露，餓了么通過研究動銷率、補貨率等指標，逐漸增加鮮食占比，使得單點營收提升150%。

　　而在此前的2月26日，業(yè)內(nèi)有消息稱，阿里計劃以95億美元的價格全資收購餓了么。一般情況下，涉及并購整合事項的企業(yè)雙方會在正式公布前保持緘默。但在消息傳出不久后，餓了么宣布其無人貨架項目上海區(qū)域盈利，值得玩味。

　　“無人貨架業(yè)態(tài)的賽道會一直存在，但最終勝出的不會是純資本玩家，而是依靠戰(zhàn)略型資源占據(jù)整體優(yōu)勢的一方。”陳騏告訴記者。

　　無人貨架不能燒錢做規(guī)模  “開源節(jié)流”是盈利關(guān)鍵

      2017年前后，站在風(fēng)口上的無人零售項目，半年之間就有16家無人貨架獲得投、融資金額超過25億元。但此后不久，關(guān)于無人貨架品牌資金鏈斷裂，燒錢做規(guī)模的消息甚囂塵上。對此，陳騏表示并不意外。“資本扶植促使無人貨架品牌跑馬圈地，但規(guī)模擴大無法使單點銷售增長。無人貨架只有依靠戰(zhàn)略型資源提升單點產(chǎn)出，降低履約配送成本，才是可持續(xù)發(fā)展之道。”

　　陳騏所說的戰(zhàn)略型資源，宏觀上看是指餓了么NOW的戰(zhàn)略定位。無人貨架領(lǐng)域玩家眾多，但不外乎兩種發(fā)展模式。陳騏認為餓了么NOW屬于注重精細化運營的零售項目。其發(fā)展模式是以區(qū)域為單位，盈利一個復(fù)制一個，從而避免燒錢做規(guī)模。

　　另一種則是指依靠規(guī)模優(yōu)勢作文章的互聯(lián)網(wǎng)項目，即在資本助推下跑馬圈地，在多個城市同時布局，從而獲得嫁接其他盈利點的可能，也就是互聯(lián)網(wǎng)思維所說的“羊毛出在豬身上”。但陳騏認為，“無人貨架不是共享單車，每個點位需要持續(xù)投入，且單點營收與整體規(guī)模關(guān)聯(lián)不大。一旦失去資本扶植，很有可能因為缺乏自我造血能力而面臨淘汰。

　　從運營端講，餓了么NOW計劃通過“開源節(jié)流”提升其盈利能力。在“開源”環(huán)節(jié)，餓了么NOW逐步構(gòu)建起盈利模型。它首先是通過商品零售獲利，由于無人貨架業(yè)態(tài)實際上是在與便利店搶客流，因而在市場培育期，餓了么NOW的商品毛利率控制在25%左右，恰好處于大賣場和便利店的綜合毛利率之間。

　　其次是開辟增值項目，通過團購入口、辦公室服務(wù)等板塊盈利。舉例來說，消費者在餓了么NOW無人貨架上掃碼后，會看到車厘子的團購入口。該商品由供應(yīng)商提供次日達服務(wù)，餓了么抽取一定利潤，相當于大賣場業(yè)態(tài)中的聯(lián)營扣點模式。

　　最后是發(fā)揮分眾傳媒功能。據(jù)陳騏透露，餓了么APP累積了大量的廣告客戶資源，無人貨架對他們來說有三大優(yōu)勢。首先是無人貨架所處的辦公室場景具有封閉性，有利于信息觸達;其次是辦公室人群使品牌商能夠根據(jù)企業(yè)特性精準投放，轉(zhuǎn)化率更高;最后是無人貨架投放區(qū)域，通常是經(jīng)過篩選的中高端消費者，購買力更強。

　　記者了解到，餓了么NOW上海區(qū)域的單點日均銷售可達100元，其中50%為商品銷售額，35%至45%為團購分成，余下5元是單點廣告投放的日均收益。

　　在“節(jié)流”環(huán)節(jié)，餓了么主要通過其戰(zhàn)略資源完成了“資本的原始積累”。簡單來說，運營無人貨架項目所需的流量入口、潛在市場規(guī)模、履約配送團隊以及供應(yīng)鏈能力，餓了么通過外賣、蜂鳥團隊、口碑平臺等資源獲得了重要支持。

　　其中以履約配送成本節(jié)流最為明顯。據(jù)悉，無人貨架業(yè)態(tài)共有三種配送模式。大部分品牌通過貨車巡回配送。一般點位間車程加上停車時間，在20分鐘左右，補貨員上樓補貨需要30至40分鐘，為此每車單日可配送點位在10個至15個之間，履約配送成本約為30元。

　　類似于猩便利等無人零售項目，則通過搭建前置倉、開設(shè)便利店形成“店架協(xié)同”模式。但陳騏表示，“店架協(xié)同”模式的重要制約在于，開設(shè)便利店的速度跟不上無人貨架擴張，并且只有配送車隊不與便利店或前置藏共擔運營費用，才有可能支持無人貨架降低履約成本。

　　而餓了么NOW所用的蜂鳥配送模式，是在上午11點前或下午2點至5點間，由配送車隊送貨至蜂鳥驛站，通過APP召喚符合“單程配送路徑”條件的周邊騎手送貨。當旗手為無人貨架補貨后，可在周邊接受外賣訂單。這樣一來，餓了么一方面調(diào)動了外賣訂單波谷期的人力資源，另一方面也將無人貨架的配送成本降低至16.5元/單。

　　降低貨損、盜損比例 逐步提升“長保”鮮食占比

      每當業(yè)界談起制約無人貨架發(fā)展的主要因素，離不開“貨損、盜損”等問題。甚至有觀點認為，“無人貨架”操盤者高估了辦公室白領(lǐng)的誠信度。但陳騏告訴記者，他們不但通過低成本技術(shù)設(shè)備投入，防損機制保障將貨損比例控制在可接受范圍內(nèi)，還通過提升“長保”鮮食占比，使單點營收提升1.5倍。

　　對比部分無人零售項目通過增加RFID貼紙等方式防損的做法，陳騏認為所有的技術(shù)應(yīng)用都應(yīng)該以商品銷售額為基礎(chǔ)。“比如說一瓶礦泉水的零售價約為2元，一張RFID貼紙的價格就在0.3元左右，這顯然是不合理的。”為此，餓了么NOW主要通過增加一次性投入的低成本攝像頭、重力感應(yīng)裝置以及掃碼開門的半智能化設(shè)備增強放損能力。

　　但所謂“防君子不防小人”，通過機制保障，從根源上解決貨損問題才是長久之道。針對待拓展區(qū)域，餓了么NOW進一步提高投放門檻，例如將入駐辦公場所的標準從30人至50人提升至50人以上。一方面減緩擴張速度，提升精細化運營能力;另一方面也為客群選擇打下基礎(chǔ)。

　　對于現(xiàn)有布點，餓了么NOW啟動了相應(yīng)的汰換機制，例如貨損率較高的辦公場所，餓了么NOW選擇立即退出。據(jù)陳騏表示，“我們不需要去培養(yǎng)用戶誠信購物的習(xí)慣，那樣成本太高，不如及時止損。”

　　在團隊管理方面，餓了么NOW將點位營收水平與BD人員的績效掛鉤。這至少可以避免他們不會在拓展市場時惡意選擇低可信度的辦公場所。另外，餓了么NOW表示，他們借助的蜂鳥配送團隊，建立有誠信檔案。相比較眾包配送團隊來說，“監(jiān)守自盜”的違法成本較高。因此在一定程度上，減少了配送環(huán)節(jié)上的盜損問題。

　　此次上海區(qū)域盈利后，餓了么NOW計劃從商品力與運營管理水平上提升其盈利能力。它借助餓了么APP大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對可供進駐的辦公場所進行分級，隨后決定貨架如何組合投放以及單個點位的商品結(jié)構(gòu)。一般來說，如果用“A、B”分別代表便利架和冷柜，餓了么NOW的投放組合就有“A”、“B”、“A+B”、“A+A+B”、“A+B+B”五種模式。

　　每當餓了么NOW拓展新的點位，它會首先鋪設(shè)常規(guī)包裝食品，隨后根據(jù)動銷率、補貨率逐步增加“長保質(zhì)期”鮮食占比。陳騏告訴記者，“例如蘋果、面包等鮮食在冷柜中的保質(zhì)期可達三天左右，只要我們的補貨間隔短于商品保質(zhì)期，就可以鋪設(shè)鮮食。”

　　但是，餓了么NOW不會自建鮮食工廠和開發(fā)自有品牌。在陳騏看來，長三角周邊擁有數(shù)量眾多的鮮食代加工廠，完全可以滿足餓了么NOW的采購需求。所謂提升商品差異化，在無人貨架領(lǐng)域來說還不是時候。

　　若接入阿里系 餓了么或與口碑合并

      陳騏表示餓了么NOW目前依然保持其獨立性，但據(jù)公開報道顯示，餓了么CEO張旭豪對阿里及控制權(quán)的看法已在2017年出現(xiàn)明顯變化。他表示，“盡管阿里有強勢的一面，但它實質(zhì)是好的?？刂撇豢刂疲鋵嵲谟谀阕龅煤貌缓?，你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算有你一個退出渠道，對于股東有交代，有些公司死了連退出都沒有。”

　　如果阿里確認收購餓了么，后者有可能被并入阿里本地生活服務(wù)平臺——口碑。早在2016年4月，餓了么與口碑已有合作。

　　當時，伴隨著阿里巴巴、螞蟻金服作為戰(zhàn)略投資方，將12.5億美元資金注入餓了么，口碑外賣服務(wù)開始由餓了么提供運營支持。在信用、保險、金融貸款等方面，餓了么也與螞蟻金服展開合作。例如餓了么的中小商戶、眾包配送服務(wù)商及個人，均可獲得螞蟻金服提供的金融服務(wù)。為此有評論稱，雖然公告稱餓了么是與口碑外賣合并，倒不如說是阿里拋棄了口碑外賣，由餓了么完全取代。

　　但是，隨著口碑納入新零售體系，由向螞蟻金服匯報改為向阿里巴巴集團CEO張勇匯報后，餓了么與口碑的角色將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。有觀點認為，此次合并若正式達成，餓了么可以主攻以外賣為主的到家業(yè)務(wù)，口碑則立足于到店消費，雙方將承擔以餐飲業(yè)態(tài)為主體的本地生活服務(wù)項目，并推動其“新零售”模式落地。

　　這樣一來，餓了么+口碑，即有可能和盒馬、大潤發(fā)、銀泰等品牌代表的不同業(yè)態(tài)互相配合，在線下餐飲、實體零售、休閑娛樂等垂直行業(yè)全面展開新零售布局。