隨著阿里巴巴和騰訊這兩家中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，對(duì)線下零售企業(yè)的收購(gòu)戰(zhàn)愈演愈烈，有關(guān)騰訊賦能和阿里賦能的比較也浮出水面。

　　作為零售行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者，筆者認(rèn)為，這兩種“賦能”有所區(qū)別是很正常、也很健康的一件事情。對(duì)于零售行業(yè)來說，更為重要的并不是哪種好，或者“更適合”，而是我們零售人應(yīng)該何去何從，如何取舍。

　　按照哈佛商學(xué)院高層管理教育(Executive Education)資深副院長(zhǎng)、“企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)”教授Jan Rivkin對(duì)“戰(zhàn)略”的定義，就是指企業(yè)在長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，從而得到更好的財(cái)務(wù)回報(bào)而進(jìn)行的綜合系列抉擇。

　　按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在日常工作中，面對(duì)每天接收到行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的信息，對(duì)營(yíng)運(yùn)做出的判斷，和與之相適應(yīng)的行為模式的選擇。

　　阿里的賦能與騰訊的賦能，正是阿里與騰訊對(duì)所謂的“行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的信息”而作出的一系列組合與選擇。這兩種不同的選擇，跟企業(yè)的基因和商業(yè)理念及實(shí)踐有關(guān)。

　　在筆者看來，這兩種賦能最大的不同，在于騰訊賦能是改良型的，而阿里賦能是革命性的，要求零售企業(yè)換道思維，不以現(xiàn)有的指標(biāo)衡量，而需要從未來的視角出發(fā)。

　　變軌創(chuàng)新，怎能舊法炮制

　　按照《創(chuàng)新者的窘境》(The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail)一書所提的觀點(diǎn)，當(dāng)公司沿著原有既定成長(zhǎng)軌道經(jīng)過了高速增長(zhǎng)期之后，本身不做任何刻意改變是不可能導(dǎo)致公司集體變軌創(chuàng)新的。這時(shí)候，新生事物的降臨，引起的更多的是在原有既定軌道上的“改良”型創(chuàng)新。

　　這種改良型創(chuàng)新帶來的，也有很多情況是較為重大的改變和與之相適應(yīng)的業(yè)績(jī)提升。但本質(zhì)上，這種類型的創(chuàng)新非但未能徹底擺脫原有軌道即將終結(jié)、現(xiàn)行列車即將脫軌的宿命，反而加速了這種宿命的到來。

　　為什么會(huì)導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)?主要是因?yàn)椴煌能壍朗且胁煌暮饬砍叨?即所謂的KPI)來判斷每個(gè)決策的優(yōu)劣的。

　　舉個(gè)具體的例子，很多零售同行在初次接觸電商的時(shí)候，苦苦思索電商中出現(xiàn)的“燒錢”現(xiàn)象。這就是一個(gè)比較典型的舊KPI衡量新軌道的思維模式。在新興電商企業(yè)或倒閉或紛紛開始盈利的今天，已經(jīng)很少有人再糾結(jié)是不是要燒錢的問題——今天即使燒錢也不會(huì)有結(jié)果了，因?yàn)楦窬忠讯ā?/p>

　　資本的本質(zhì)是要在相對(duì)壟斷的環(huán)境中取得不對(duì)稱的利潤(rùn)回報(bào)，只有通過燒錢的方式來迅速打破原有格局，攫取顧客資源和市場(chǎng)份額，才能以最少的投入早日進(jìn)入高額回報(bào)階段。

　　在舊的零售KPI中，時(shí)間成本完全沒有被考慮進(jìn)去，因此原來的“傳統(tǒng)零售”其實(shí)可以被稱為是“平面零售”。在這個(gè)“平面”中，時(shí)間成本作為固定值不可觸碰，不存在加速和減速的問題。

　　這就很能理解為什么傳統(tǒng)零售只有地域之爭(zhēng)，而沒有時(shí)間之爭(zhēng)。也正是由于此，時(shí)間上的任何競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)被歸結(jié)為“開店速度”之爭(zhēng)，進(jìn)一步分成“人才儲(chǔ)備”和“拿地成本”的細(xì)項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　如果把過去20年開店的成本在兩年里全部用來發(fā)展電商，會(huì)是一個(gè)什么結(jié)果?大部分人會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)從下手和無(wú)法評(píng)估，因?yàn)樗惺掷锏腒PI，包括坪效、人效、ROI，統(tǒng)統(tǒng)顯示這樣做不明智。

　　但電商是新的KPI，“格局”、“生態(tài)”、“體系”……等等。這些新的KPI無(wú)一例外都是以時(shí)間維度為衡量尺度，在原有的平面競(jìng)爭(zhēng)中，加入了時(shí)空的概念。明白了這個(gè)問題，就不難理解為什么打敗面包店的不是馬路對(duì)面的那家面包店，而是新興“網(wǎng)紅女郎”了。

　　數(shù)字化VS信息化

　　“互聯(lián)網(wǎng)化”的核心實(shí)質(zhì)是在“數(shù)字化”上。所謂數(shù)字化，筆者認(rèn)為就是要讓所有的信息均成為數(shù)字化形式的存在，即能夠在數(shù)字化傳輸?shù)幕A(chǔ)上同時(shí)具有可編輯復(fù)制、可追蹤回溯、可推演轉(zhuǎn)化這“三可特性”。

　　目前有很多變種的改良型互聯(lián)網(wǎng)化的技術(shù)，似乎原有的一些資產(chǎn)、設(shè)備、人員和流程，經(jīng)過某種手機(jī)APP或者電腦軟件的嫁接，就能迅速實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)上傳輸”的目的。這恰恰是只滿足了“數(shù)字化傳輸”而沒有三“可”能力的互聯(lián)網(wǎng)化方法，筆者姑且稱之為“信息化”。

　　筆者接觸的最早出現(xiàn)的單純“信息化”應(yīng)用就是Skype，用VoIP技術(shù)實(shí)現(xiàn)了免費(fèi)電話功能。早年在日本留學(xué)的時(shí)候，多虧了Skype，幫我省了不少電話費(fèi)。

　　當(dāng)時(shí)也沒覺得這有什么不妥，甚至深感“高科技”所帶來的好處。直到筆者開始著手電商工作，才發(fā)現(xiàn)單純的信息化，會(huì)極大極深地誤導(dǎo)傳統(tǒng)公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程，因?yàn)檫@些信息化的內(nèi)容和信息不具備“三可”特性。

　　具體舉例來說，很多公司早期電商會(huì)委托TP來運(yùn)作，而很多TP早期其實(shí)和廣告公司沒什么很大的區(qū)別，制作的網(wǎng)頁(yè)也是按照平面設(shè)計(jì)的方式方法復(fù)制而略加改變。

　　多年之后，當(dāng)“新零售”大潮來臨之際，回頭發(fā)現(xiàn)，這么多年的電商，積累的只是一些圖片和產(chǎn)品說明文字、銷量總數(shù)、客單價(jià)平均值和顧客總數(shù)，至于“某個(gè)商品賣給了誰(shuí)”和“某個(gè)顧客都買了些啥”這樣的問題，無(wú)從回答。

　　更無(wú)法回答“A商品受到顧客甲的青睞已久，如果推薦給同樣年齡、收入、文化背景的顧客們，銷量可以預(yù)估為X”這樣的電商典型問題，以及“顧客小劉經(jīng)常在網(wǎng)店看商品A和B，并且常常光顧1號(hào)商場(chǎng)來品嘗商品C。

　　按照小劉在家時(shí)長(zhǎng)和娛樂方式，基于對(duì)產(chǎn)品A、B、C的分析，他應(yīng)該有XX%的可能性會(huì)需要商品D和服務(wù)F”這種新零售問題了。這都是因?yàn)楫?dāng)初選擇的是“信息化”而非“數(shù)字化”。

　　騰訊系的“賦能”——小程序、微商、京東到家這些，都是迅速“信息化”的手段，作為電商領(lǐng)域“后發(fā)”的企業(yè)，運(yùn)用了這些工具，能夠迅速搭上電商改造的末班車，但同時(shí)也需要付出線下流量被整合的代價(jià)。

　　同時(shí)，由于前后臺(tái)對(duì)接在最初的階段只能實(shí)現(xiàn)比較快速但是非“數(shù)字化”的弱耦合型連接，為今后徹底數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)預(yù)埋了不利因素。如果為了求速度，講求先的實(shí)惠而少付出，或者把變革掌控在原有框架之內(nèi)，那倒不失為一種快車道。

　　阿里系的“賦能”，則需要企業(yè)投入阿里生態(tài)中，在業(yè)務(wù)中不斷學(xué)習(xí)，改變自身思維模式和方法論，逐步學(xué)習(xí)新的電商體系中的各種衡量標(biāo)準(zhǔn)，重新定位自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以比較大的徹底改變現(xiàn)狀的心態(tài)去接受挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“數(shù)字化”。

　　并在此基礎(chǔ)上，逐步改造原有架構(gòu)，在新的高維度空間內(nèi)找到企業(yè)自身的新定位，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化了的新零售。當(dāng)然，這么做代價(jià)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于小程序?qū)拥?，但收益是長(zhǎng)遠(yuǎn)與徹底的。

　　按照混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友的說法，在新的發(fā)展軌道來臨之際，只有4%不到的原來軌道中發(fā)展強(qiáng)盛的企業(yè)可以安然轉(zhuǎn)型，96%的將消失在歷史的長(zhǎng)河中，成為商學(xué)院的案例。“這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代”，更是一個(gè)會(huì)發(fā)生徹底顛覆性改變的時(shí)代，是好是壞，取決于怎樣取舍。