2018年的第三天，無人零售運營商哈米科技宣布了A輪融資，其中易果集團成為領投方。

　　而除了易果領投外，名川資本跟投，云啟資本、元璟資本、真格基金、點亮基金等繼續(xù)增持。據悉，哈米B輪融資也已在進行中，A+B輪的融資總額超過1億美金。

　　這筆錢不是無人零售領域融資的最高紀錄，但卻是最關鍵的一筆錢。因為從這筆錢投出開始，無人零售領域的亂戰(zhàn)或將暫告一段落，站隊PK模式將開啟。

　　穿過生硬的資本話語，用最簡單的話來介紹一下哈米科技的業(yè)緣關系是這樣的：

　　阿里把生鮮電商這門生意交給了易果集團，易果集團把又把無人零售這件事交給了哈米科技。

　　這輪投資落定后，哈米科技將成為在易果強大的供應鏈支援下，身輕如燕且又在業(yè)務模式上最聚焦的無人零售運營商。

　　或許換一個詞來更恰當，那就是“頭馬”。

　　第一個從0走到1的無人零售運營商

　　2016年10月，當趙文強開始在北京通惠大廈的一個地下停車場中分割出的辦公間里開始創(chuàng)辦哈米科技的時候，正好是北京真正的秋天到來的時候，一時間辦公室里寒風四起。

　　今天，趙文強承認，哈米科技當時的手里并沒有那么缺錢，選擇這樣的場景辦公，更多的是為了給自己和團隊體會“創(chuàng)業(yè)的真實感和初心”。

　　即使在拿到數億投資的今天，趙文強仍把哈米科技設在北京百子灣橋附近的一個小小的創(chuàng)業(yè)園里，這里的房子都顯得老舊，和北京最豪華的孵化器有著場景上的天壤之分。

　　如果換一個80后的創(chuàng)業(yè)者，很難會有這種穩(wěn)健到有些冷漠的分寸感。而驚人的冷靜和務實，是快消品和互聯(lián)網行業(yè)20年經歷的老兵趙文強，在一下午的溝通中給筆者的最深刻印象。

　　比如談到目前的點位大戰(zhàn)，趙文強承認，哈米搶占的點位，目前只能算是前三，絕不是第一。但他又強調“我們的點位是達到可運營條件的點位，沒有水分，大概20000多個。”

　　事實上，點位量最多的一些企業(yè)正在陷入麻煩，有的被曝光從競爭對手手中購買無效的點位以充數量，有的陷入內部管理的麻煩，已簽約點位申請超月以上還得不到鋪設。

　　又比如說，趙文強戳破了筆者之前對于無人貨架的一些“幻想”。在此前聽到的一些美好設想中，無人貨架被稱作是可以跨越數個溫區(qū)、搭載數千種SKU、并滿足白領從早點到夜宵一日六餐的神奇終端。

　　但趙文強告訴筆者，絕大多數超短保質期(一般是10天以內)、對口感要求較高、具有鮮食特征的商品，目前都無法很好的和無人貨架這種模式兼容;換言之，無人貨架暫時做不到替代便利店，更不要說長期解決人的一日三餐。

　　還比如說，當很多無人貨架的運營者都堅持認為RFID的方案過于貴，所以難以實施的情況下，趙文強承認，這的確是一個最貴的辦法。但在計算機視覺+重力感性等方案距離大規(guī)模商用還很遙遠的時候，RFID是唯一一個可以在12個月內進入規(guī)模應用的解決方案，所以他要求哈米仍主要在這個方向上進行技術儲備。

　　可以說，趙文強是一個戳破絕大多數當前無人零售業(yè)的美麗光環(huán)或者美麗謊言的人，他用非常真實的細節(jié)告訴你，這個行業(yè)很好，但沒有有些人嘴里說的那么好。

　　這或許也是為何哈米科技最終被易果集團選中的原因。趙文強說，第一是因為哈米做的夠早，和易果的接觸也夠早;第二，是哈米的運營狀況比較實在，能讓投資者看得比較清楚，“因為事實上，哈米科技是國內從0到1完整跑完無人零售第一步的運營商。這就是我們領先之處。”

　　輕身后的哈米，會不會跑的最快?

　　有人認為，在新零售的龐大競技格局中，無人貨架將會是一條最好的賽道。

　　“市場爆發(fā)的足夠快，和消費者建立的聯(lián)系剛性而直接，有很多的抓手。”趙文強認為，這都在詮釋為何無人貨架是整個新零售里的最佳賽道。

　　換言之，對于把無人貨架做成規(guī)模這件事，哈米已經身在第一集團，而目前僅僅在A+B輪就融資5億元的規(guī)模，也顯示了哈米科技未來的發(fā)展?jié)摿⒎浅？膳隆?/p>

　　和其它同量級的無人貨架運營商相比的最大不同是，哈米科技在得到易果的投資后，將徹底拋開最重、最慢的供應鏈和物流建設，這一切都將由易果負責，而哈米科技只負責在前狂奔，趕超對手。

　　哈米科技認為，輕身，是唯一可能超越所有競爭對手的機會。

　　趙文強回憶說，起初哈米并不是沒有自己做過供應鏈和配送，但在沒有形成規(guī)模之前，成本高的驚人。而當時他和易果的創(chuàng)始人張曄碰了一面，雙方測算了一下，如果全面接入易果的供應鏈，哈米科技的每單履約成本將減少五分之四，這對于日常規(guī)單量超過30萬的哈米來說是一個驚人的誘惑。

　　準確的數據是，通過共享易果人力、物流、倉庫、 線上海量流量以及優(yōu)勢供應鏈等資源，大幅提升其擴張能力和商品差異化能力，大幅降低了履單成本，哈米整體的倉儲、物流及配送服務的履單成本已降至15%，而同行業(yè)通過第三方或者自建物流的履單成本均高達80%-200%以上。

　　易果集團經過十幾年的努力，建成了中國最好的冷鏈物流和生鮮商品供應鏈，而對外開放和賦能，是它2017年才做出的決定，哈米則是首個戰(zhàn)略級的合作者。

　　說的更形象一點，在物流上，哈米所需要的物品由易果的前置倉發(fā)出，哈米只需要由上貨人員擺到貨架上即可;在數據上，哈米和易果、阿里三方的數據已經全部打通，業(yè)務則全部接口化。

　　可以這么說，如果不能理解什么叫中國的互聯(lián)網生態(tài)，不能理解什么叫BAT級企業(yè)的大生態(tài)和小生態(tài)，看懂阿里——易果——哈米這一環(huán)套一環(huán)的業(yè)務組合，就能夠明白了。

　　趙文強也承認，“什么都做”對一個企業(yè)家來說是有誘惑的，而且“一切自建”的協(xié)同效率在某種程度上要高于分工合作。但之后他用了很長的時間來說服自己：“第一是說服自己，重復建設沒有戰(zhàn)略價值的基礎設施，是浪費;第二是說服自己，沒有分工合作意識的企業(yè)無法長大。”

　　真實的價值

　　用真實來形容企業(yè)家有時并非褒義，但趙文強和易果之間氣質上的共同點是：比較務實，不說大話。據說，共有這類氣質的企業(yè)，容易相互信賴擦出火花。

　　比如，對于無人貨架的貨損率(或者說的直接一點是丟失率)，此前，所有的無人貨架服務商都宣布，貨損率在10%以內，甚至可以達到5%甚至是3%。

　　但事實上，哈米揭穿了這個文字游戲。真實的情況是，在最初的測試階段，在布設點位的企業(yè)規(guī)模較大、雙方溝通較充分的情況下，貨損率是可以控制在10%以內的。但是，一旦規(guī)模擴大，上升到萬級規(guī)模，則管理的顆粒度會下降，貨損率隨即飆升。

　　趙文強甚至有一份“黑名單”，上面清晰的描述了哪些場景不適合布設無人貨架。

　　又比如，現在很多人把無人貨架和無人智能柜混為一談。

　　哈米則會告訴你，無人智能柜，或許是方向，但到來的絕沒有那么快。至少，基于現在唯一可行的RFID方案，如果做成無人智能貨架，成本會高達萬元以上每臺;而只貼一張二維碼的非“智能”無人貨架，一個的成本只要幾百塊。所以，“在高技術但高成本的方案沒有徹底放下身價之前，很難做大規(guī)模鋪設”。

　　但這并不是說，沒有智能化的貨架就沒有智能化的后臺。事實上，哈米搭建了哈米羅盤系統(tǒng)，可以實現全鏈條的智能配貨，目前，在基于商品運營、用戶運營以及大幅優(yōu)化提升倉儲、配送效率上已經取得了巨大突破，將線下微型零售終端的運營效率大幅提升。

　　同時，哈米與支付寶開展全面合作，在用戶端推出線上與線下聯(lián)動的支付紅包活動，幾周內將支付寶支付比例提高了500%;在智能設備方面，雙方已開展深度合作，共同推進線下智能零售終端的布局。

　　筆者認為：哈米的可怕之處在于，它已經不需要靠一些數字游戲來美化自己的前景，相反要極力避免人們的過度想象。比如，在對“中國到底有多少個點位”這個問題上，筆者聽到的各家口徑從1000萬到5000萬不等，但哈米爆出一個新低：500萬個。

　　“500萬這個數字也許還不夠精確，但我們的計算標準是，較好的、符合運營條件的合格點位，或許有500萬個。”趙文強說：“沒有必要夸大，我們很快就會做到5萬個點位，那又如何?還不是僅僅是500萬的1%，而公認的對一個領域要想壟斷，至少要占比30%，也就是150萬個。坦率的說：在充裕的資金和易果全供應鏈的支持下，哈米將快速完成100個城市的布局，迅速完成50萬個優(yōu)質點位的拓展，這就是我們的目標。”

　　無人零售在2017年迅速成為大風口，單是無人貨架，即有50多個玩家入場，涌入的資金超過20億人民幣。但誠如前文所言，阿里大生態(tài)加持+易果小生態(tài)扶持，哈米已經自帶三分主角光環(huán)。

　　或者說，公認的無人貨架之爭的BD、供應鏈、技術與運營四大核心能力中，哈米只需要聚焦于BD拓展和運營，技術方面雖然要解決核心系統(tǒng)的開發(fā)，但畢竟有阿里系的賦能，而供應鏈干脆是毫無后顧之憂。

　　“預計在三個月內，會有60%的玩家倒于BD，而半年內，會有90%的玩家死于供應鏈。”趙文強說。而哈米在2017年上半年即已完成三輪融資，加之易果全面賦能，使得哈米科技在第一梯隊里已經提前進入無人零售的下半場。

　　再說的直接一點，搶跑的都不能領跑，還叫最優(yōu)選手么?