大唐電信(600198.SH)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公布后，董事長曹斌在辦公室里等著有意見的同事來找他。從以前大唐電信的19個大、小分子公司，到今年初被整合成了5個事業(yè)部，難免有人會因為職位變更、業(yè)務(wù)整合等問題產(chǎn)生情緒。

　　不過讓曹斌有些意外的是，他沒有等到一個人。這是大唐電信的員工們對此次運營管理架構(gòu)調(diào)整最大的支持了，畢竟，大唐電信要想低谷翻身，還有一場硬仗要打。

　　2005年，當(dāng)曹斌被調(diào)到大唐電信時，正值公司虧損。作為原四大電信設(shè)備商“巨大中華”之一，大唐電信在中興和華為迅速崛起后，飽受夾擊，之后又因誤判了產(chǎn)業(yè)機會，反追無力，結(jié)果只能遠遠地望“中華”項背。

　　“我來之前，很多人勸我不要來。當(dāng)時的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)大幅度下滑，公司的存貨、應(yīng)收賬款非常多，有40多億，而當(dāng)時的銷售收入只有20億左右。”曹斌告訴《英才》記者，當(dāng)時大唐電信的資金鏈很緊張，銀行都要求其還錢，更讓人沮喪的是，員工們的狀態(tài)也比較差。

　　雖然自稱性格“中庸”，但曹斌依然選擇了打“遭遇戰(zhàn)”。幾番戰(zhàn)略調(diào)整下來，大唐電信終于在2007年成功實現(xiàn)扭虧為盈。

　　但是大唐電信在資本市場上對股東的回報依然不盡人意。曹斌希望這個回報能夠“中等偏上”。不過自2005、2006年大幅虧損之后，大唐電信的凈資產(chǎn)很低，而大約十多個億的銀行貸款被沉淀下來發(fā)揮不了作用，加上今年國家銀根收緊，定向增發(fā)沒有通過，對于正在布局新業(yè)務(wù)的大唐電信來說，壓力很大。

　　平穩(wěn)調(diào)整

　　人們把大唐電信最終被華為和中興拋下歸因于“國企病”。體制上的限制不僅讓大唐電信產(chǎn)品更新緩慢，而且錯失了很多市場機會。

　　2005年下半年，新官上任的曹斌參加公司的第一次經(jīng)營分析會，結(jié)束時有人說了一句話：公司的資金鏈馬上要斷了，也許撐不到兩個月，“這句話當(dāng)時對我的震動很大。”

　　大唐電信隨即做出了重大戰(zhàn)略調(diào)整，將發(fā)展重點由核心網(wǎng)向用戶端轉(zhuǎn)移，在管理模式上，為了發(fā)揮每一個經(jīng)營實體的積極性，公司實行“放權(quán)”式管理，總部僅定位于戰(zhàn)略、服務(wù)和監(jiān)控職能，由下面的分子公司自己想辦法“突圍”。

　　一番“加減法”之后，公司主營業(yè)務(wù)利潤從2005年的2.1億元上升到2010年的7.34億元，增長249%，年均增長50%，創(chuàng)造了大唐電信歷史上的最好成績。不過，個體突圍策略雖然讓公司得到了快速發(fā)展，但各個產(chǎn)業(yè)分頭作戰(zhàn)的模式越來越成為公司下一步加速發(fā)展的障礙。

　　在以移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、三網(wǎng)融合為標志的行業(yè)融合大趨勢下，整個通信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈在向兩端延伸，運營商也從以前提供單一的通信手段向綜合信息服務(wù)專家角色轉(zhuǎn)型。

　　大唐電信以前以產(chǎn)品為劃分主體的運營管理架構(gòu)，對一個融合性的市場來說，競爭力明顯下降了。

　　今年初，為了加快轉(zhuǎn)型步伐，大唐電信把公司原來的19個經(jīng)營實體，整合成了5個事業(yè)部——金融與安全事業(yè)部、行業(yè)應(yīng)用事業(yè)部、運營商業(yè)務(wù)事業(yè)部、終端事業(yè)部、增值業(yè)務(wù)事業(yè)部，這為其向整體解決方案轉(zhuǎn)型提供了良好的管理體系保障。

　　布局新興產(chǎn)業(yè)

　　盡管大唐電信的市場表現(xiàn)低于人們的預(yù)期，但在最近兩年里，大唐電信確實做了一些創(chuàng)新和嘗試。

　　目前，金融與安全事業(yè)部的核心競爭力比較明顯。比如通信智能卡，多年排名國內(nèi)第一;在社?？I(lǐng)域，大唐電信后來居上，排名居第二位，今年的市場占有率也有望繼續(xù)攀升。其中，大唐電信的銀行卡E M V(銀行卡從磁卡向智能卡轉(zhuǎn)變的技術(shù)標準)業(yè)務(wù)最受市場關(guān)注。目前，國內(nèi)現(xiàn)存金融卡(磁條卡)約23億張，將在2015年之前全部換掉。

　　不過，雖然從國內(nèi)來看，大唐電信在這個領(lǐng)域內(nèi)幾無對手，但曹斌認為，大唐電信依然需要努力爭取市場份額，“因為這其中牽涉到各個銀行的整體機制、在未來銀行卡采購上的模式、對國外和國內(nèi)的卡是否有什么門檻等等?！?/P>

　　而在資本市場上炒作較多的物聯(lián)網(wǎng)概念，則列在大唐電信行業(yè)應(yīng)用事業(yè)部里面。和其他物聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商相比，大唐電信有較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。目前，大唐電信在芯片、終端、接入、軟件平臺等產(chǎn)業(yè)鏈上都有布局，能夠為客戶提供整體解決方案。

　　不過，物聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在的標準還不統(tǒng)一，且高端的傳感器還需要從國外進口，國內(nèi)在核心技術(shù)方面還比較弱，加上商業(yè)模式也不清晰，物聯(lián)網(wǎng)要大規(guī)模運營，無疑還需要一定的時間。

　　目前，終端業(yè)務(wù)對大唐電信的整體利潤貢獻較大，特別是其2008年收購的上海優(yōu)思通信，去年為公司貢獻了1.3億的利潤。而對于增值業(yè)務(wù)事業(yè)部來說，大唐電信較為成功的案例就是和新華社合作的新華瑞德電子閱讀平臺了。

　　事實上，在各個領(lǐng)域里，大唐電信幾乎都面臨著同質(zhì)化競爭和價格戰(zhàn)。因此，在曹斌的布局中，未來大唐電信“必須在競爭格局里不斷為自己創(chuàng)造和別人不一樣的東西?！?/P>

　　繼續(xù)增發(fā)

　　從大唐電信的轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù)布局可以看出，所謂體制的弊病，目前正在一點點被剝離。

　　不過，一位不愿具名的電信分析師告訴《英才》記者，雖然大唐電信在諸如EMV、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域都可能成為行業(yè)的領(lǐng)先者，但這些項目同時投入，所需資金量非常大，如何才能解決資金鏈的問題以及資金成本過大的問題，是大唐電信當(dāng)前需要突破的關(guān)鍵。

　　對于這一點，曹斌表示非常清醒。作為大唐電信科技產(chǎn)業(yè)集團(電信科學(xué)技術(shù)研究院)控股的企業(yè)，大唐電信在增發(fā)上做了三次努力。但最終證監(jiān)會沒有通過大唐電信的增發(fā)方案，這對大唐電信的影響確實比較大?！安贿^公司此次增發(fā)計劃投資的幾個項目如金融IC卡、銀行EMV研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化項目、TD數(shù)據(jù)融合產(chǎn)品、物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化等，都已經(jīng)在順利推進之中”，盡管增發(fā)被否，但是大唐電信仍然會依靠自有資金繼續(xù)實施。

　　“好在這些年公司發(fā)展不錯，銀行對我們比較信任，資金鏈沒有多大問題。但是我們的盈利壓力比較大?！辈鼙蟊硎荆霭l(fā)的路以后一定還會走，只是還需要把握時機。

　　為了解決短期壓力，大唐電信也在做一些債券、短期融資券等業(yè)務(wù)，目的是為了把財務(wù)成本壓下來?！敖衲晡覀兌ǖ哪繕耸卿N售收入在連續(xù)5年穩(wěn)定增長的基礎(chǔ)上繼續(xù)持續(xù)增長，需要的資金量更大。既然股東把我放在這個位置上，我就必須要對得起股東，必須盡自己的努力把公司經(jīng)營好?！?/P>