沃爾瑪中國電子商務(wù)及科技高級副總裁霍斯博(Ben Hassing)近日出席中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新案例大會并發(fā)表演講。

　　他介紹，在全球我們已經(jīng)是一家非常有規(guī)模的公司。但在中國，我們的零售業(yè)務(wù)起步于1996年，我們在深圳開設(shè)了第一家門店。如今，沃爾瑪在中國已經(jīng)22年，在中國開設(shè)有400多家門店，包括沃爾瑪大賣場和惠選超市、山姆會員商店。在全球，沃爾瑪已經(jīng)有50多年的歷史，我自己從事零售行業(yè)也有20多年。和在座的各位不同，我并不是一個典型的技術(shù)背景的人，在零售行業(yè)的20多年里，我負責(zé)沃爾瑪中國的科技部只有一年半的時間。在過去四年當(dāng)中，沃爾瑪以并購的方式將公司的整體數(shù)字化進程大幅地推進。從美國到印度，完成二十多次并購。在中國，戰(zhàn)略合作伙伴方面，我們投資了京東，還有達達-京東到家，都是我們O2O戰(zhàn)略發(fā)展的重要伙伴，我們和騰訊的合作也非常緊密。

　　始終領(lǐng)先 從未止步

　　在沃爾瑪50多年的歷史進程中，事實上，我們是以自身的創(chuàng)新能力、技術(shù)領(lǐng)先聞名的。比如，在大屏幕中間顯示的那位先生， Glenn Habern，也是我個人非常尊敬的一位摯友和前輩，他是世界上第一位被任命為首席信息官(CIO)的人。早在1975年，沃爾瑪建立了科技基礎(chǔ)設(shè)施POS, UPC 。再比如，我們是第一個建立自己衛(wèi)星系統(tǒng)的公司。從而幫助我們在當(dāng)時可以實現(xiàn)實時追蹤400多家門店的每一筆交易。沃爾瑪很久以前就實現(xiàn)了這些科技創(chuàng)新。RFID技術(shù)在2004年沃爾瑪已經(jīng)應(yīng)用了。在沃爾瑪全球，我們還有很多行業(yè)領(lǐng)先的例子，包括在配送中心使用無人機、在店內(nèi)使用機器人掃描貨架識別缺貨情況、移動支付等。在科技創(chuàng)新的道路上，尤其是將前沿科技應(yīng)用到零售業(yè)，我們從未止步。

　　但我今天在這里，我更想談?wù)勎譅柆斣谥袊呐e措。我們在中國市場的電子商務(wù)，基本上是從“1號店”開始。我也是從那時接手沃爾瑪中國電子商務(wù)相關(guān)板塊工作的?？梢哉f，我們當(dāng)時幾乎是從零起步。兩年半之前，我們還面臨著巨大的挑戰(zhàn)，如何縮短在市場上和同行的差距。

　　首先，技術(shù)團隊的定位需要做出改變?？萍疾吭谄髽I(yè)里不僅是一個成本中心，更是為企業(yè)提供服務(wù)和價值的部門。今天上午我也聽到其他演講嘉賓提到技術(shù)為企業(yè)帶來價值，但同時科技的使用也是需要成本的，所以我需要進行組織結(jié)構(gòu)的去中心化。公司業(yè)務(wù)的核心職能部門，比如采購部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、門店運營部，他們都不是十分清楚業(yè)務(wù)中蘊含著哪些科技資源。 只有一個團隊，有數(shù)百個項目，大家都看不到這些項目的價值所在。所以，我們把技術(shù)部門組織架構(gòu)進行去中心化。我們科技部門的每一個團隊都能清楚了解工程研發(fā)資源和資金，使得科技能夠更好地支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

　　70-20-10：以人為本

　　在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，我們推行的是70-20-10理論。其中，10%是算法，20%是基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)建，而70%是關(guān)于人。現(xiàn)今時代是一個完全不同的時代。不僅要考慮到生產(chǎn)和供給，更要考慮到消費和需求，我們需要具備數(shù)字化的思維模式。當(dāng)我們談到技術(shù)，我們從來不會說我們要成為一家純科技公司，我們致力于成為一家以人為本科技賦能的公司。因為我們懂得，零售是關(guān)乎于人的業(yè)務(wù)，離不開人的因素，我們非常相信的一點。

　　從這張演示圖可以看到我們過去兩年多的發(fā)展歷史和路線，我們是怎樣成功地追趕上市場的速度。其實，平時我的穿著和今天很不一樣，我們團隊的同事在辦公室都穿T恤衫和運動鞋，因為我們經(jīng)常需要跑著去開會。我們必須要非常努力的工作，對市場上的變化做出快速地響應(yīng)，才能實現(xiàn)我們的目標(biāo)。如果以業(yè)績指標(biāo)舉例，中國沃爾瑪在過去十年它的增長是最快的，增長主要來自電子商務(wù)板塊，并且?guī)缀?00%是由數(shù)字化創(chuàng)新直接驅(qū)動的。

　　實體門店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　讓我們談?wù)勎譅柆敻〇|的合作。雙方利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)架構(gòu)、供應(yīng)鏈和商品優(yōu)勢，進行互通和整合。沃爾瑪在京東平臺上建立了多家旗艦店，包括沃爾瑪和山姆旗艦店。在跨境電商領(lǐng)域業(yè)有合作，通過全球購旗艦店把沃爾瑪美國、英國、日本、墨西哥等市場的暢銷商品帶給中國的顧客。

　　在這個過程當(dāng)中，實體店開始發(fā)揮和過往傳統(tǒng)門店完全不一樣的作用。門店不僅為顧客直接提供服務(wù)，同時還能為線上訂單提供配送服務(wù)。我們在北京就有這樣的一個店，每天可以處理的O2O訂單高達5000多單。這只是一家門店能夠處理的線上訂單量，全國門店的業(yè)績是非常驚人的。

　　實體門店在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，還有一個新職能：為云倉補貨，成為云倉的“母店”。在零售O2O模式里，其中一個發(fā)展瓶頸是覆蓋范圍。比如，達達目前所能提供的1小時送達服務(wù)，僅限于門店3公里范圍內(nèi)。我們看一下北京市場或者上海，地理面積非常大。有非常大的消費潛力有待挖掘，我們有足夠的品牌號召力，我們只需要讓我們的服務(wù)唾手可得。于是，在門店無法覆蓋的地區(qū)我們開設(shè)了云倉。門店的服務(wù)范圍得以擴大，門店也變成了線上顧客的一個體驗場所?？梢?，店內(nèi)數(shù)字化對我們至關(guān)重要。

　　數(shù)字化推進精準(zhǔn)服務(wù)

　　在開展線上業(yè)務(wù)之前，我們在中國并不能準(zhǔn)確知道知道我們的顧客是誰，他們走進門店，買了東西離開，整個過程我們無法知道他們是誰。每一位惠顧沃爾瑪?shù)念櫩?，都可以享受到天天低價的商品，之前我們?yōu)榱素瀼剡@個政策從未推行會員制度。現(xiàn)在游戲的規(guī)則發(fā)生了改變，顧客在使用數(shù)字化產(chǎn)品和工具中，和我們產(chǎn)生大量的觸點和交互，從而讓我們認識他們是誰。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅要考慮顧客體驗、運營效率，還要考慮到如何深入了解顧客。

　　舉一個例子，關(guān)于“掃瑪購”小程序的應(yīng)用，我們在行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。我們是第一個突破1000萬活躍用戶的零售商超，本周沃爾瑪掃瑪購的用戶已經(jīng)達到了2000萬。這是成功在全國400多家門店跨職能部門合作實現(xiàn)的。數(shù)字化創(chuàng)新實現(xiàn)快速增長，不能只談技術(shù)，更關(guān)于如何部署，關(guān)于人，關(guān)于直接接觸新技術(shù)的各個崗位。他們有些是直接操作這些技術(shù)的人， 有些是負責(zé)門店防損的，有些是管理培訓(xùn)的，每一個崗位的人都要以非常敏捷的方式來面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　對比只在線下購物的人，數(shù)字化顧客在一年里花在沃爾瑪?shù)臅r間多出一倍。因為在數(shù)字化工具的幫助下，他們更容易觸達沃爾瑪。我們的數(shù)字化進程一直在繼續(xù)，比如我們還有個小程序要叫找找貨。假設(shè)你在一個三層樓空間的購物中心，要買10樣?xùn)|西，你不知道要先去哪里找。現(xiàn)在我們對購物路徑進行優(yōu)化，顧客可以像開車時用導(dǎo)航一樣利用找找貨快速找到想買的商品。另外一個例子關(guān)于購物車。在門店，顧客需要投幣一塊錢來解鎖一輛購物車，我們現(xiàn)在也在將此進行數(shù)字化。

　　擁抱變革 搭建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)

　　在中國，可以看到越來越多來自美國的游客，在用微信交流，這在以前也是不可想象的，也是我們充分利用的一點。零售業(yè)也是一部歷史。我大學(xué)的專業(yè)是研究歷史，現(xiàn)在在做的是變革，20年前、30年前的時候，大家想想那個時候的購物車，購物車能有什么樣的價值呢?我來談?wù)勎覀兪侨绾螐馁徫镘嚨玫絻r值的。我們在全球比價、采購，通過規(guī)?；辈山档唾徫镘嚨某杀尽＝裉?，在沃爾瑪全球門店有500多萬個購物車，如果你用規(guī)?；少従湍芄?jié)省很多成本。在下一個歷史階段，大概15年前，就是如何讓購物車產(chǎn)生更多的商業(yè)價值，怎么用它做廣告創(chuàng)造利潤。我們現(xiàn)在還在測試數(shù)字化購物車。顧客把商品放進車內(nèi)，購物車就可以識別商品，讓顧客獲得快速結(jié)賬的購物體驗。

　　零售業(yè)有大量的基礎(chǔ)性工作要做。零售領(lǐng)域還存在很多行業(yè)痛點，我們的顧客和同事每天都可能會遇到的一些難題。所以，我們在建立一個平臺，我們管它叫做Omega 8(音)。這個平臺匯集了北京、上海、深圳的50多家初創(chuàng)企業(yè)。我們會告訴他們目前零售行業(yè)的痛點，我們的顧客和同事的所遇到的一些痛點。這些初創(chuàng)企業(yè)擁有能夠解決其他行業(yè)需求，同時也適合零售行業(yè)的技術(shù)。我來舉個例子。大家知道冰柜里有非常多的商品品類。比如，一個顧客來到冰柜前，從冰柜里的眾多冷凍商品中翻揀出一件并拿走，這時我們的員工很難從肉眼判斷冰柜中的哪些商品處于缺貨狀態(tài)。假設(shè)我們的冰柜平時有20個商品品類，但實際上只有16個商品品類，數(shù)量差距很難用肉眼判斷。所以我們就在冰柜中放置一個商品識別設(shè)備。每當(dāng)顧客打開冷凍柜門時，就會自動開啟相機拍下電子影像，記錄下哪個位置的哪件商品被取走了，缺貨問題5分鐘就能得以解決了。這樣的問題在原來可能需要30天時間、若干員工溝通各種環(huán)節(jié)互通流程去解決，現(xiàn)在輕而易舉地用新科技解決了。我們希望大量挖掘這樣的技術(shù)，將其規(guī)?；?，去解決行業(yè)痛點，更好地服務(wù)顧客，從而打造一個良性可持續(xù)的科技創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。