中國脫離不了中低端產(chǎn)業(yè)，升級也是必須的。

　　但是這個(gè)升級，并不是有的地方政府提倡的“簡單粗暴”的趕走，然后高新產(chǎn)業(yè)就會(huì)“從天上掉下來”。

　　也不是千篇一律采用美國模式，即用“互聯(lián)網(wǎng)思維”來改造，用“金融手段”來改造。這兩種手段的背后，還是需要制造業(yè)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支撐。

　　一、五種整合方式

　　不需要重起爐灶。

　　理想的改造的結(jié)果是：中低端產(chǎn)業(yè)還在，只是整合的出口換了。它的名字不叫中低端工廠了，它出現(xiàn)在你面前，是資本集團(tuán)，貿(mào)易集團(tuán)，技術(shù)集團(tuán)，設(shè)計(jì)集團(tuán)，物流集團(tuán)。

　　這些都是高大上的名字了吧。

　　五種整合方式，有難有易，有的必須有雄厚的實(shí)力，有的很容易，就在你和我的身邊靜悄悄的發(fā)生，總有一款適合您。

　　1、資本整合

　　并購兼并，中低端制造被雄厚的資本控制。比如說中國的輪胎行業(yè)，急需資本整合。中國化工集團(tuán)收購意大利倍耐力輪胎，就有從國外整合到國內(nèi)的整體、長遠(yuǎn)考慮。

　　2、訂單整合

　　臺(tái)灣有一家企業(yè)，在大陸投資，他們的產(chǎn)品就是抹布、掃帚、拖布之類的，夠低端的吧。

　　但是他們公司有美國主要賣場的大訂單。美國沃爾瑪之類的愿意將這些拉拉雜雜的家居用品，統(tǒng)一交給這家臺(tái)灣公司來做。有大訂單的，一定會(huì)吃掉沒有訂單的，或者沒有穩(wěn)定訂單的。

　　富士康手握HP、Apple的大訂單，也是訂單整合的典范。訂單整合的空間很廣，中國很多中低端制造市場分散，營銷能力不強(qiáng)。有意訂單整合的企業(yè)，一定要從細(xì)分行業(yè)做起，不要貪大貪全，能夠做到細(xì)分行業(yè)的冠軍，就已經(jīng)是很成功了。

　　例如美甲、寵物這些生活服務(wù)類網(wǎng)站，也是訂單整合的角度，客戶在網(wǎng)上平臺(tái)下單。

　　在其他傳統(tǒng)行業(yè)也是有空間的，例如，汽車零部件行業(yè)，整合空間非常大。富士康一直在涉足汽車用連接器、機(jī)械部件的生產(chǎn)，也有訂單整合的長遠(yuǎn)意圖。但是汽車零部件各個(gè)廠家標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不像電腦行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，因此，實(shí)際操作中整合難度大，富士康整合效果也不佳。

　　3、技術(shù)整合

　　鍵盤，鼠標(biāo)，機(jī)箱，顯卡.....說到這些東西，這可是最中低端的產(chǎn)品了。不過富士康把所有這些東西整合在一起，手機(jī)和電腦里面的所有零部件，他們可以一家全部搞定，同時(shí)集合主要零部件，變成各個(gè)模塊，然后在各個(gè)模塊基礎(chǔ)上，集中生產(chǎn)電子最終產(chǎn)品。各個(gè)不同的電子產(chǎn)品，最后構(gòu)成了電子產(chǎn)品集合。最終結(jié)果就是HP、Apple的東西，打印機(jī)、電腦、手機(jī)可以全部由富士康一家來做。

　　路徑為：零部件---模塊----最終單一產(chǎn)品----最終全部產(chǎn)品。

　　當(dāng)年富士康剛剛決定要做液晶顯示的時(shí)候，所有的人都在嘲笑它，它做液晶的起點(diǎn)很低，跟當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的領(lǐng)先液晶廠家有差距。但是后來富士康的液晶部門，就開始收購原來領(lǐng)先的臺(tái)灣廠家了。為何?訂單整合和技術(shù)整合是富士康不斷擴(kuò)張的利器。富士康的道路是逆向整合，不是技術(shù)整合好了，再去拿訂單。而是先拿訂單，然后再去整合技術(shù)。

　　小米手機(jī)正在重復(fù)富士康的道路，有潛質(zhì)成為新一代的電子產(chǎn)品霸主。網(wǎng)上饑餓銷售--訂單整合;手機(jī)軟件系統(tǒng)+手機(jī)硬件;手機(jī)單一產(chǎn)品逐步推廣到智能家居電子全產(chǎn)品系列(手環(huán)、電視(盒)、插線板、體重計(jì)、美國收購電子代步車SEGWAY)——技術(shù)整合?？傊?，小米希望做你家里插電的所有東西。

　　聽起來，技術(shù)整合非常高大上，似乎只有美國硅谷、北京中關(guān)村一類技術(shù)人員密集地區(qū)和企業(yè)，才能推進(jìn)。

　　但是，技術(shù)整合最沒有神秘感，各個(gè)行業(yè)的企業(yè)都在不斷的進(jìn)行技術(shù)整合，發(fā)生在你和我的身邊。

　　舉一個(gè)例子，筆者在歐洲大農(nóng)村，每次回國，都要驚嘆餐飲行業(yè)的發(fā)達(dá)，以及飛速的發(fā)展速度。在最普通、每個(gè)人都要打交道的餐飲行業(yè)，就發(fā)生著現(xiàn)實(shí)的技術(shù)整合案例，也取得了近乎瘋狂的成功。

　　--用連鎖餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化的方式來整合傳統(tǒng)飲食，這是最普遍的餐飲行業(yè)的技術(shù)整合。小吃里面的“絕味鴨脖”，地方飲食里面的“西貝莜面村”等等。是的，西貝莜面村是連鎖快餐了，菜單上品種越來越少，比較下來，可能不比肯德基和麥當(dāng)勞的漢堡品種多。

　　--用高檔餐飲的方式來整合低端餐飲，典型的是“俏江南”。

　　4、設(shè)計(jì)整合

　　茶幾，床......

　　裙子，褲子.....

　　布圍巾，布衣服......

　　這些東西其實(shí)就是中國制造的強(qiáng)項(xiàng)啊。但是就是這些東西，在宜家、在ZARA/H&M、在MUJI，被國人趨之若鶩，在世界市場也大行其道。

　　為什么呢?

　　因?yàn)樵谥袊?，就是無數(shù)的女工在縫紉機(jī)前面，大批量的做，目的是成本最低。原中國模式的關(guān)鍵是工廠要大，打工妹要多，要一個(gè)樣式大規(guī)模生產(chǎn)，從而便宜。

　　以上說的品牌，把這些行業(yè)徹底改造過來了，他們的模式是：無數(shù)的女設(shè)計(jì)師，坐在窗明幾凈的大辦公樓里面，畫圖、同世界各地的銷售代表溝通、更改設(shè)計(jì)。歐日設(shè)計(jì)品牌的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)感強(qiáng)，更新?lián)Q代快，小批量。至于產(chǎn)品在哪里生產(chǎn)，要考慮綜合成本，并不是制造成本。在突尼斯、葡萄牙、土耳其，還是亞洲的柬埔寨、中國、越南，這些都要統(tǒng)籌考慮。

　　高端(苦逼)的女設(shè)計(jì)師，代替了低端(苦逼)的打工妹?！霸O(shè)計(jì)優(yōu)勢”，架空了“制造優(yōu)勢”。中國已經(jīng)出現(xiàn)了設(shè)計(jì)整合的趨勢，設(shè)計(jì)師的地位會(huì)越來越重要，我國的教育體制，也會(huì)生產(chǎn)出更多的合格的新型設(shè)計(jì)師(苦逼勞動(dòng)力)。

　　5、物流整合

　　只有設(shè)計(jì)師優(yōu)勢還不行，亞洲的低成本優(yōu)勢也要利用起來。這就是物流整合的威力了。

　　物流整合，才是結(jié)合了歐洲設(shè)計(jì)優(yōu)勢+亞洲生產(chǎn)優(yōu)勢+世界市場的優(yōu)勢。一個(gè)小噴壺，塑料的。大家感興趣可以去宜家看看，為什么設(shè)計(jì)的那么曲線，那么玲瓏?

　　無他，只是為了小噴壺在運(yùn)送的時(shí)候，可以折疊在一起，節(jié)省物流空間和成本。折疊后的樣子,4個(gè)噴水壺。

　　筆者曾經(jīng)去Zara的西班牙總部考察，西班牙西北角的拉科魯尼亞，這地區(qū)是西班牙最貧窮、最不發(fā)達(dá)地區(qū)之一，卻孕育了Zara這一全球明星?？偛康奈锪髦行?，號稱是全球最領(lǐng)先的。請加微信號：robotinfo 學(xué)習(xí)工業(yè)智能化知識

　　一個(gè)普通的瓦楞紙的箱子，人工上面貼了一個(gè)上海淮海路的店的標(biāo)簽，然后這個(gè)瓦楞紙的箱子，就在龐大的物流中心開始奇妙旅行。一會(huì)一個(gè)女士裙子塑料包裝袋準(zhǔn)確的掉進(jìn)了這個(gè)箱子，再往前走，一個(gè)裝著3個(gè)棒球帽之的塑料包裝袋掉進(jìn)了這個(gè)箱子，一會(huì)，一個(gè)裝著10個(gè)牛仔裝的塑料袋掉進(jìn)了這個(gè)箱子.....

　　什么貨調(diào)到這個(gè)箱子，完全是電腦自動(dòng)配送的。之前上海淮海路店已經(jīng)發(fā)送了缺貨通知。箱子走到終點(diǎn)時(shí)候，人工封裝，然后自動(dòng)歸類，等待下一步卡車的運(yùn)送。歐洲范圍內(nèi)，所有的Zara店鋪48小時(shí)到貨。全球范圍內(nèi)，所有Zara店鋪一周內(nèi)到貨。 對于中國而言，物流整合的空間也很大。例如農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)。農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的盈利關(guān)鍵在于收成和市場不好的時(shí)候，企業(yè)如何挺過難關(guān)。因此，看待農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的企業(yè)的盈利，只有1年是不夠的，要看5-10年的盈利水平，即抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　豐富的物流倉儲(chǔ)配送體系，是農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的核心競爭力之一。

　　這五個(gè)整合方式——資本、訂單、技術(shù)、設(shè)計(jì)、物流，就是中國中低端產(chǎn)業(yè)的升級之路。

　　二、誰妨礙了中低端產(chǎn)業(yè)的升級之路?

　　1、政府政策指引和輿論導(dǎo)向

　　如何定位制造業(yè)，如何不拔苗助長。政府政策指引和輿論導(dǎo)向也需要調(diào)整。大家全部都去搞互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)不是中國經(jīng)濟(jì)的升級之路的正解。盡管它化腐朽為神奇，但是一個(gè)大國的經(jīng)濟(jì)不能全部靠“化腐朽為神奇”的東西來支撐，把經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的希望寄托在金融業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)上，這就是拔苗助長。制造應(yīng)該始終為中國的經(jīng)濟(jì)的根本，從市場角度，從解決勞動(dòng)力就業(yè)角度，中國都不應(yīng)該輕易放棄制造。

　　2、管理方式和企業(yè)文化

　　如何發(fā)揮資本、訂單、技術(shù)、設(shè)計(jì)、物流的威力，在管理方式上，和企業(yè)文化上，還需要改變。用管理生產(chǎn)線的工人的簡單粗暴的辦法，用大干快上的集團(tuán)軍事的經(jīng)營方式，這些對于高素質(zhì)的人才，是不頂用的。要先學(xué)會(huì)尊重人。

　　3、企業(yè)慣性和成長路徑依賴

　　除了政府、輿論和管理方式、企業(yè)文化以外，從企業(yè)自身角度來看，脫離過去的成長路徑，脫離過去的企業(yè)慣性，來升級改造，自己革命自己，是非常困難的。引導(dǎo)和轉(zhuǎn)型有多困難?

　　看看富士康這些年喊了多少口號?

　　1、要做終端市場，百腦匯，萬馬奔騰計(jì)劃?最后變成了鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)開店賣富士康的東西。

　　2、要推出自有品牌，要設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品?自有品牌無疾而終，在代工的道路上越來越遠(yuǎn)，越陷越深。

　　3、要資本整合所有電器和電腦的售后服務(wù)，從制造進(jìn)軍到服務(wù)行業(yè)?跟街頭電器修理店的老師傅搶生意，這種天才整合想法，最后無法實(shí)施。

　　4、要進(jìn)軍物流?錢扔進(jìn)去連泡都沒有見到一個(gè)。

　　5、要進(jìn)軍文化事業(yè)?拍了電影，晉商的故事——《白銀帝國》，不過反響沒有預(yù)期的好。以后怎么樣不好說，畢竟大老板的公子還在搞文化產(chǎn)業(yè)。

　　富士康在中低端制造升級方面做得很成功，然后繼續(xù)升級遇到了很大困難。在升級的五個(gè)環(huán)節(jié)中，富士康只完成了兩個(gè)，另外三個(gè)升級失敗。在技術(shù)整合和訂單整合方面做到了極致，成為制造業(yè)時(shí)代的霸主。這也決定了導(dǎo)致它成功的文化，在它進(jìn)軍資本整合、設(shè)計(jì)整合和物流整合的時(shí)候，無法成功。

　　三、總結(jié)：

　　1、美國的互聯(lián)網(wǎng)思維和金融手段，是中國升級的方向，但是只是方向之一。

　　2、歐洲新興行業(yè)如何改造傳統(tǒng)制造行業(yè)，例如家具、服裝、大宗商品交易行業(yè)等，可能更加符合廣大中國中小企業(yè)的實(shí)際困境，可能才是中國中低端制造企業(yè)學(xué)習(xí)的主要方向。

　　3、富士康的故事，是中國經(jīng)濟(jì)過去輝煌、未來轉(zhuǎn)型之難的縮影。