牽制型跟風、緊隨型跟風、創(chuàng)新型跟風、布局型跟風……四大跟風模式蘊藏著怎樣的宿命?

　　作為互聯網企業(yè)跨界競爭的戰(zhàn)略性產品，大多難逃四種宿命：

　　一是作為一種牽制型產品，即用來戰(zhàn)略性牽制對手的產品，比如騰訊微博，其誕生只是為了遏制新浪微博的蔓延，確保QQ的社交老大地位，任務完成后，也就不太重要了。有微信了，新浪微博打不過了，騰訊微博就讓它荒著吧。

　　二是作為一種跟風型產品，江湖上什么東東火爆了，就玩啥，做得成最好，做不成也沒關系。比如阿里巴巴的阿里游戲，正是看到了微信游戲的火爆，眼熱，殺進去，卻沒有拿下多少市場。話說微信其實也是如此，看到了移動飛信和小米米聊開拓出來的藍海，殺進去，結果全面超越之。

　　三是作為一種創(chuàng)新型產品，就是市場上沒有的，或中國市場上沒有的，自己先弄出來了。弄的好，就可能是顛覆性創(chuàng)新，一舉成為行業(yè)巨頭，百度當年玩搜索就是得了這個好處。不過風險也極大，比如類似的事，后來盛大比較喜歡做，甚至于更具創(chuàng)新與顛覆的精神，最著名的如盛大盒子，在當時還是機頂盒一統(tǒng)天下的時代，盛大想用更有娛樂功能的智能盒子實現OTT，卻一敗涂地。對此，之后會有專章講述。

　　四是作為一種布局型產品，即根據自己的主要產品，進行合理的衍生，形成更豐富的產業(yè)鏈。等于在布局新的業(yè)務增長點。比如樂視做智能電視、小米做手機之外的各種安卓智能設備。

　　當然，其實戰(zhàn)略級產品往往是復合型宿命。具體落到百度有啊身上，則大體是一個牽制、跟風和布局三重身份皆具備的產品。只是在不同時期，或許某一種身份特征更醒目點罷了。

　　但導致失敗的原因，或許更多的源于它的跟風，而且是無底線的不停跟風。

　　在當時，國內電子商務主要是三大類C2C(個人與個人之間的電子商務，如淘寶)、B2C(商家與個人之間的電子商務，如當當)、B2B(商家與商家建立的商業(yè)關系，在電商領域比較非主流)。選什么模式呢?

　　淘寶以C2C起家，百度要牽制它，一方面分蛋糕，一方面弱化它的電商搜索引擎入口規(guī)模，最好的辦法就是也做C2C。因此有啊的初始定位也就明確了。

　　有龐大的流量背景，有啊的開張之日顯得格外紅火。上線第一天訪問量即超過400萬，上架商品數199萬件。幾乎所有的入駐商家都相信，百度會給自己的商城店鋪一些流量傾斜。

　　從表面證供上看，似乎并非如此，一位百度有啊離職人士曾對外透露：“百度對有啊的投入也不大，主要是人力投入?！睋婚g流傳，一個月的推廣費也就不過數千元，連個中等規(guī)模的淘寶店鋪都不如。君不見，淘寶切入C2C市場時，為打壓易趣，曾不惜代價砸下數億廣告費。同樣，在有啊，C2C業(yè)務隊伍人數也只有100來人，而當時阿里巴巴C2C業(yè)務群的員工規(guī)模早已千人以上了。

　　你確定你去過有啊?

　　但其實這并不是問題，因為百度自己就是最好的網絡營銷平臺，它不用給錢，給資源就OK了，而且確確實實給了。百度一貫的投資習慣就是，只投資無形資產，卻處于控股地位。

　　同樣的例子還有奇藝網，2010年初，百度引入普羅維登斯資本的5000萬美元組建視頻網站奇藝網，后更名為愛奇藝網。除了帶來巨額流量外，百度在運營層面上并沒有對愛奇藝進行過多的干預，當然，也就沒有什么其他特別大的支持了。

　　后來的狀況，大多也能看到，為什么會如此呢?

　　因為在百度的程序猿大腦中，流量這個金不換的資源，就是最大的支持。有了流量，還需要費多大勁呢?百度如此順理成章的認為，并在有啊身上如此去做。所以說，從這個層面上看，以此判斷有啊只是個試驗性產品的論斷，其實挺不靠譜的。

　　但無論何種理由，結局依然是失敗的。根據易觀國際發(fā)布的2010年第2季度數據顯示，百度有啊在該季度的交易額僅為1.25億元，市場份額為0.11%，而淘寶的份額則是75.16%。多么可悲的數據啊，不過此刻百度已經對此不再傷心。反正只有千分之一份額的有啊，此刻的生死，其實和整個電商市場沒多少關系了。

　　因為它已經決定變陣。

　　2010年1月，百度宣布斥資5000萬與日本樂天建立合資公司樂酷天，進軍B2C業(yè)務。與此同時，李彥宏決定弱化有啊的C2C模式。這也意味著百度的電商之路由C2C開始向B2C轉變。隨后，百度有啊總經理李明遠等核心人員離職。之后，百度有啊生活平臺上線，意味著有啊C2C業(yè)務正式轉型生活平臺服務。

　　為何會敗?有很多觀點，主要集中在有啊的體驗環(huán)節(jié)上。這樣說并沒有錯，比如京東，其本身就是做代理商出身，對線下零售相當熟悉;而淘寶，在剛開始起勢之時，除開內部復雜的交易體系和流量分配設計，小二同樣需要到各地去幫助商家了解淘寶，熟悉淘寶規(guī)則。

　　而有啊呢?其實一直就是在做流量的生意，卻沒耐心培育自己的商家，等于接通了和消費者的天線，卻沒和商家的地氣連在一起。一個在淘寶和有啊同時開店的小伙伴在當時就對我說，有啊基本在山寨淘寶，可對店主們呢，卻放任其自生自滅，連做活動都很少。

　　不知道曾經在有啊工作過的人，后來看到淘寶帶出來的雙十一、雙十二，會作何感想。

　　但這也并不是最關鍵的。對此，很多人揶揄道，百度在進入其他領域時，必然會遇到另一個百度。在某種程度上，這依然在理，百度占據了搜索引擎的大半河山，誰進來都很難發(fā)展，而淘寶當時占據了C2C的七八成市場，其實就是電商版的百度，這就是一個贏家通吃的局。

　　按照贏家通吃的準則，市場競爭的最后勝利者獲得所有的或絕大部分的市場份額，而失敗者往往被淘汰出市場而無法生存。其實同樣的話，李彥宏也說過，對于互聯網創(chuàng)業(yè)的年輕人我想送給他們三個詞：準備失敗，勇于創(chuàng)新，專注如一。具體講，要認識到99%創(chuàng)業(yè)會以失敗告終的殘酷現實;創(chuàng)業(yè)時要選擇尚未被發(fā)現或者不被重視的領域，以在資源上取得相對的優(yōu)勢;一旦選定方向，要專注去把它做到極致。

　　但這依然不是正解，百度一家獨大的搜索引擎市場，不也有搜狗、360等攪局，也還活的可以，阿里巴巴的淘寶之外，不也活過許多電商，而且還有不少現在還活著并擴張著。

　　為啥手握流量的百度不行，背靠大樹的有啊不行?說白了，戰(zhàn)略選擇錯誤。

　　C2C當時是紅火，但就連淘寶自己都知道不靠譜，都在積極謀劃向B2C轉變。因為國外的同行已經用血的教訓證明了，B2C才是未來電商的主流。甚至可以這么說，在電子商務領域，并沒有多少人去嚴格區(qū)分C2C和B2C業(yè)務。

　　有質量、有服務、有貨源乃至有品牌，一直都是商品銷售的核心。純血的C2C不可能全然做到，等做到了，也就變成B2C了。說的更白話點，淘寶當初做C2C，是因為沒有多少實體商家想試水這個還不知道所以然的B2C。C2C培育好了市場，商家也明白了行業(yè)大勢，跟上了，C2C也就順理成章B2C了。

　　尼瑪!有啊的C2C正好做在了C2C向B2C的拐點上，等于落后了別人一個世代啊。

　　因此，百度決定開玩B2C，繼續(xù)戰(zhàn)略性跟風……