北京 2012-03-05(中國(guó)商業(yè)電訊)－－ERP是Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源規(guī)劃）的簡(jiǎn)稱，應(yīng)用ERP可將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到資源的最佳組合，取得最佳效益。最近筆者所在的公司就利用勤哲Excel服務(wù)器軟件來(lái)做企業(yè)ERP，筆者有幸參與了該項(xiàng)目的全過(guò)程，下面就來(lái)談?wù)勛约旱男牡皿w會(huì)。

企業(yè)要用ERP做什么

這是在談企業(yè)的“目的性是否明確”的問(wèn)題，其實(shí)我們?cè)跊Q定是否要做一件事的時(shí)候，一般都會(huì)談到目的，企業(yè)做ERP也不能免俗。無(wú)論管理者是否感覺(jué)到企業(yè)確實(shí)存在管理盲區(qū)，都需要想明白這個(gè)問(wèn)題。誰(shuí)來(lái)想，怎么想，應(yīng)該想一些什么，這都是擺在管理者面前非常迫切的事情。管理層需要解決管理問(wèn)題，業(yè)務(wù)部門需要解決業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，平臺(tái)部門需要解決信息流轉(zhuǎn)問(wèn)題，這些都需要在上馬ERP項(xiàng)目前想清楚。

我想說(shuō)的是，此時(shí)此刻，需要決策者當(dāng)機(jī)立斷，因?yàn)楸仨氁怨芾硇枨笞鳛楦局械母?，以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向。切記的是，一定要避免一上來(lái)就做得“大而全”，那樣你只會(huì)感覺(jué)到ERP系統(tǒng)不實(shí)用。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做

當(dāng)管理需求確定后，下一步就該想想怎么做的問(wèn)題了，這一步和解決目的的問(wèn)題同樣重要。無(wú)論企業(yè)是安排哪些部門的員工參與ERP項(xiàng)目，都需要了解：我們現(xiàn)在用的是勤哲Excel服務(wù)器作為平臺(tái)，要知道的是，所有的一切都需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行解決、自行設(shè)計(jì)實(shí)施。

首先要解決的是認(rèn)清企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)，其中要特別關(guān)注的是由于行業(yè)特點(diǎn)導(dǎo)致的業(yè)務(wù)流程上的環(huán)節(jié)設(shè)定。比較有效的方法是，在允許的情況下，到各個(gè)部門調(diào)研，了解真實(shí)的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳遞方式是什么樣的，這非常有助于設(shè)計(jì)者理清思路，提煉出有效的信息。當(dāng)然，如果你所在的企業(yè)做ERP項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)本身就是由各個(gè)部門抽調(diào)人手組成的，那就好辦了，這樣可起到事半功倍的效果。

其次，在經(jīng)過(guò)對(duì)各部門的充分調(diào)研和對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合梳理后，你會(huì)覺(jué)得好像很容易，直接將勤哲Excel服務(wù)器搬到服務(wù)器上就可以了。這時(shí)候一定要記?。簩?shí)際的業(yè)務(wù)流程和軟件系統(tǒng)流程截然不同，真實(shí)的業(yè)務(wù)流程最終一定會(huì)通過(guò)某種方式，轉(zhuǎn)換成軟件系統(tǒng)的某種語(yǔ)言，筆者稱之為形式的轉(zhuǎn)變。這里面需要重點(diǎn)解決的是轉(zhuǎn)換過(guò)程中的困難點(diǎn)，倘若不提前預(yù)計(jì)并解決這些困難點(diǎn)，相信系統(tǒng)真正上線后，你會(huì)大受打擊的。

上面提到的這兩個(gè)問(wèn)題如果沒(méi)有解決好，系統(tǒng)上線后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將面臨的是老板的怪責(zé)、各部門員工的反感、員工的不配合……試想一下，問(wèn)題不但沒(méi)解決，還給正常工作流程增加了難度，我想這是誰(shuí)也不希望看到的。

什么是企業(yè)實(shí)施ERP的重中之重？那就是業(yè)務(wù)流程?，F(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和管理狀況，甚至上升一步來(lái)說(shuō)，這就是企業(yè)文化。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)行了很長(zhǎng)一段時(shí)間的業(yè)務(wù)流程，也是一種長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣，是企業(yè)賴以生存的沃土。筆者的體會(huì)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程了解得越細(xì)越好，這將為ERP系統(tǒng)上線后更好地進(jìn)行內(nèi)控管理埋下伏筆，在ERP項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)劃之初，如果不把業(yè)務(wù)流程理清，根本就做不到結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換成軟件流程。在既不影響當(dāng)前的日常工作，又得大部分沿用和遵循現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的前提下，進(jìn)行線下流程向線上系統(tǒng)流程的轉(zhuǎn)換，這本身就是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

ERP系統(tǒng)上線要關(guān)注啥

在ERP系統(tǒng)上線之前，還有一些細(xì)節(jié)的地方也要注意，比如說(shuō)在系統(tǒng)上線前人員的配備、企業(yè)的硬件環(huán)境、辦公網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、企業(yè)員工的電腦應(yīng)用水平、是否為ERP上線進(jìn)行了應(yīng)有的內(nèi)部培訓(xùn)等一系列問(wèn)題，也同樣不能忽視。

大體上來(lái)說(shuō)，如果ERP系統(tǒng)成功運(yùn)行的工作量是100%的話，那么前期設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段的需求分析和提煉轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)流程的工作量就有60%，在余下的40%的工作量中，35%的工作是ERP上線過(guò)程中的軟件實(shí)施（筆者稱之為上線輔導(dǎo)過(guò)程），最后5%的工作量就是后期系統(tǒng)維護(hù)了。這三個(gè)階段的工作關(guān)系很微妙，如果前期設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段做的工作足夠到位，后期的系統(tǒng)維護(hù)工作則完全可以忽略不計(jì)。只要設(shè)計(jì)的ERP系統(tǒng)足夠?qū)嵱?、足夠好用，我想比較費(fèi)心的也就是輔導(dǎo)員工進(jìn)行應(yīng)用的環(huán)節(jié)了。

在參與該ERP項(xiàng)目的實(shí)施后，筆者的經(jīng)驗(yàn)是：在ERP系統(tǒng)推行極為困難的公司，最忌諱的是主觀臆想，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上才可開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要遵循的原則是：在不那么大地改變企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的前提下開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，可能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員開(kāi)始會(huì)比較沮喪，但沒(méi)辦法，除非管理層有強(qiáng)大的執(zhí)行力和推動(dòng)力，讓各個(gè)部門完美地配合。