北京 2010-04-16(中國商業(yè)電訊)－－紫光圖文是由國內(nèi)知名上市企業(yè)紫光股份有限公司與全球最大的專業(yè)圖文服務(wù)企業(yè)，紐交所上市公司ARC強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，合資成立的中國規(guī)模最大的專業(yè)圖文服務(wù)公司。作為一家中美合資的企業(yè)，從設(shè)立之初就確定了其作為一個全國性文件解決方案提供商的定位，公司成立不到一年就完成了北京總部、全國客戶服務(wù)中心、三個分公司、一個子公司、三個區(qū)域銷售服務(wù)平臺的全國架構(gòu)搭建。在這樣一個相對來說管理跨度很大的全國性組織架構(gòu)中，很顯然簡單的管理手段很難達(dá)到公司的管理目的。 

    針對企業(yè)管理水平的提升和管理模式的創(chuàng)新，紫光股份總裁李志強(qiáng)表示：“‘目標(biāo)管理法’的應(yīng)用在紫光圖文的日常運(yùn)營管理中起到了很重要的作用。通過導(dǎo)入這種以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，紫光圖文的各級管理人員會去認(rèn)真思考所在崗位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。為了保證公司下達(dá)的目標(biāo)實現(xiàn)，各級人員必須要努力尋求實現(xiàn)目標(biāo)的方法和途徑，考慮相應(yīng)的組織架構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些支持，這對于剛剛進(jìn)入圖文行業(yè)的紫光圖文管理水平的提高提供了很大的幫助。” 

    目標(biāo)管理法在紫光圖文設(shè)立初期的應(yīng)用 

    紫光圖文設(shè)立初期，一系列的資料申報、各種法律文件簽訂以及向國家有關(guān)部門報批注冊等事宜非常繁雜，特別是作為一個中外合資公司，這項工作的周期更長。為了按時完成這項工作，紫光圖文將這項看似極其繁雜的任務(wù)分解成十多項工作子目標(biāo)，設(shè)定每項工作的開始時間和完成時間、責(zé)任人等。按時推進(jìn)各項工作的進(jìn)展并且及時檢查完成情況，期間遇到問題及時修正，并由責(zé)任人協(xié)調(diào)相關(guān)資源配合，確保了公司籌備及設(shè)立的所有工作得以順利的完成，在計劃內(nèi)的時間里成立了今天的中美合資公司——北京紫光圖文系統(tǒng)有限公司。公司的籌備及設(shè)立階段完成后，紫光圖文迅速在全國各地開設(shè)分店，短短幾個月期間完成了北京、上海、廣州三個旗艦店的建設(shè)并開始試運(yùn)行。雖然紫光圖文的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊沒有太多的相關(guān)經(jīng)驗，但是運(yùn)用目標(biāo)管理的方法使團(tuán)隊中的每個人都發(fā)揮了自己的主觀能動性，調(diào)動了自己最大的潛能，按照計劃完成了公司的設(shè)立和基本架構(gòu)的搭建。 

    目標(biāo)管理法在紫光圖文日常管理中的應(yīng)用 

    紫光圖文成立后，隨之而來的就是如何管理。紫光圖文的前身——紫光工程產(chǎn)品事業(yè)部是一個主要從事設(shè)備銷售和服務(wù)的團(tuán)隊，如今增加了新的圖文業(yè)務(wù)，而總部管理人員沒有太多的圖文行業(yè)經(jīng)驗，怎么辦？面對這個問題，充分利用團(tuán)隊成員的所有資源，發(fā)揮團(tuán)隊成員的力量，激發(fā)各層管理人員，甚至全體員工的最大潛能，無疑是最好的辦法，為此紫光圖文還是在日常的公司管理中導(dǎo)入了目標(biāo)管理法。 

    第一，目標(biāo)及績效考核體系的制定。年初，總部都會根據(jù)董事會下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)市場的實際情況，兼顧各分公司各區(qū)域的要求，制定整個公司的目標(biāo)和《管理績效體系》，可稱為一級目標(biāo)；然后總部將目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的指標(biāo)落實到具體的分公司和區(qū)域平臺，明確具體負(fù)責(zé)的分公司、區(qū)域和責(zé)任人，并與各分公司各區(qū)域負(fù)責(zé)人簽署《管理績效目標(biāo)責(zé)任書》，以確保各分公司各區(qū)域保質(zhì)、保量、按時完成任務(wù)，此為二級目標(biāo)，即區(qū)域目標(biāo)；接下來區(qū)域目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為分公司的部門和個人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)的管理，其形式和要求與區(qū)域目標(biāo)制訂相類似，簽訂小組或員工的目標(biāo)責(zé)任書，由各分公司自行負(fù)責(zé)實施和考核。 

    第二，目標(biāo)及績效考核管理的實施。二級目標(biāo)的《管理績效目標(biāo)責(zé)任書》實行責(zé)任人歸口管理責(zé)任制。責(zé)任書簽訂后，簽字人為第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織所在分公司或者區(qū)域內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化全年及每季度每月的指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實，實行全員承包。各分公司各區(qū)域的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行：分公司或區(qū)域負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實責(zé)任；分公司或區(qū)域負(fù)責(zé)人與下屬部門負(fù)責(zé)人簽字落實責(zé)任，部門負(fù)責(zé)人再與全員簽字落實責(zé)任?？偛恐话才畔鄳?yīng)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)的檢查管理工作。 

    第三，目標(biāo)及績效考核的管理。在目標(biāo)考核管理上，紫光圖文在全國的管理架構(gòu)中采用的是總部垂直加分公司平面的矩陣式管理。日常的目標(biāo)管理實施由分公司或區(qū)域責(zé)任人負(fù)責(zé)，總部設(shè)有各業(yè)務(wù)線的管理人員，負(fù)責(zé)整個目標(biāo)體系中關(guān)鍵點(diǎn)的目標(biāo)管理。在考核周期上，總部對分公司和區(qū)域的考核周期是一年，平時總部會對分公司和區(qū)域進(jìn)行每周、每月、每季度的目標(biāo)考核和執(zhí)行監(jiān)督，對分公司下屬各部門和個人的考核周期是月和季度，平時對其下屬部門或者個人，每周甚至每天的考核由分公司責(zé)任人負(fù)責(zé)，總部相應(yīng)的垂直管理部門協(xié)助和監(jiān)督。 

    目標(biāo)管理法的應(yīng)用在紫光圖文已見成效。紫光圖文通過連鎖經(jīng)營、收購兼并等方式進(jìn)行行業(yè)整合，迅速實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，努力打造成為中國圖文服務(wù)業(yè)的第一品牌，成為中國圖文服務(wù)業(yè)規(guī)模最大，服務(wù)質(zhì)量最好，專業(yè)能力和效率最高，綜合成本最低的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商。