盡管中國企業(yè)高度認同全球化競爭將是供應鏈與供應鏈的競爭，但自己距離這一步還差很遠。

中國可謂是這個世界上最喜歡追逐熱門概念的國家，比如"學習型組織"、"核心競爭力"、"６個西格瑪"等。"供應鏈競爭"便是受到追捧的諸多概念中的一個。這幾年，有關"全球化競爭已不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭"之類的話語，在報刊、會議和業(yè)界精英口中出現(xiàn)頻率之高，給人的感覺是中國的企業(yè)早已融入 "供應鏈競爭"之中了。但參加了9月7日在上海召開的"高科技電子行業(yè)供應鏈峰會"之后，方知達到此等境界還有很長的路要走。

十年無進步

在"供應鏈競爭"的測量中，物流水平被認為是一把重要標尺。據(jù)此次會議提供的數(shù)據(jù)，2002年中國物流成本占GDP的比重高達21.4%，是美國的兩倍之多。到2004年，美國的物流成本又有所下降，中國卻依然"堅挺"如昔。而21.4%這樣一個水平，竟然與1994年的數(shù)據(jù)(22.1%)大體相當。

這意味著，中國的物流競爭力在長達10年的時間里基本上是原地徘徊，止步不前！

也許你會說這是全國平均數(shù)值，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)會不一樣。情況并非如此。復旦大學寧鐘教授對經(jīng)濟最為發(fā)達的長三角地區(qū)的研究表明，該地區(qū)的本土物流公司多數(shù)是從倉儲、貨運轉(zhuǎn)型過來的，業(yè)務上轉(zhuǎn)了型，經(jīng)營理念和模式上卻未見脫胎，還是習慣于以降價、降質(zhì)的老套路進行無序的競爭，缺乏核心競爭力。以汽車行業(yè)的第三方物流為例，基本處于物流企業(yè)各自為戰(zhàn)、服務水平低下的初級階段，幾乎看不到"整合供應鏈"的蹤影。

由此造成的直接后果，就是運輸空載高，倉儲和物流成本居高不下。"長三角80%的外資和合資制造企業(yè)的物流服務都是交給跨國公司第三方物流做的。"寧教授說。

當然，這并不意味著中國企業(yè)沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈，但它至少說明，我們在產(chǎn)業(yè)鏈的"整合"上還有很長一段路要走。

供應鏈競爭離不開電子商務。目前國內(nèi)企業(yè)供應鏈之間的數(shù)據(jù)傳遞大多使用EDI標準，而國外相當一部分大企業(yè)已轉(zhuǎn)向更為先進的電子商務RosettaNet標準了，后者基于互聯(lián)網(wǎng)和100%的B-B業(yè)務流程，而不是像EDI那樣基于專用網(wǎng)和部分B-B流程。據(jù)RosettaNet中國聯(lián)盟技術總監(jiān)楊曉飛介紹，國內(nèi)企業(yè)在這一重大轉(zhuǎn)變中行動緩慢，即使一些第一梯隊的旗艦企業(yè)，也還處在了解與熟悉的過程中。RosettaNet聯(lián)盟組織2003年進入中國，到目前為止，使用RosettaNet開展電子商務的用戶還是鳳毛麟角。"中國加入WTO，已經(jīng)成為全球供應鏈的一部分，但大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)對于供應鏈競爭還沒有準備好，問題還很多。"楊曉飛告訴《計算機世界》。RosettaNet 是由全球400多個頂尖企業(yè)包括電子組件制造商、信息科技及半導體制造商等所共同組成的團體，致力于建立、應用并提倡開放性的電子商務標準。

看來，"整合供應鏈參與競爭"說說容易，實際做到就難了。

最棘手的變化

"變"是企業(yè)永恒的主題，優(yōu)秀的企業(yè)應是隨技術和市場游走的變色龍，目前這條變色龍面對的最為棘手的變化，正是供應鏈的變化。

供應鏈變化的一個最直觀的表現(xiàn)，就是業(yè)務網(wǎng)絡的急劇擴張，"鏈接"的伙伴和用戶越來越多。因為面對全球化浪潮、外包業(yè)務的盛行，以及IT產(chǎn)品的加速度更新，企業(yè)必須把觸角向遠方延伸，直至實行全球采購、全球銷售、全球開發(fā)。這不能不說是件好事。但如同硬幣總有兩個面，伙伴增多和業(yè)務細分固然可以降低成本、縮短產(chǎn)品上市的時間，卻也會產(chǎn)生新的障礙——合作環(huán)節(jié)增多的障礙。如同一個樂手演奏可以自由揮灑，多個樂手合奏就有了配合上的難度。這就需要供應鏈管理水平的提升了。

供應鏈管理對于國內(nèi)企業(yè)并不是新話題，很多企業(yè)早幾年就用上了ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))、CRM（客戶關系管理系統(tǒng)）乃至SCM（供應鏈管理）。但與會專家認為，中國很多供應鏈管理本質(zhì)上還屬于一種小范圍的、低水平的縱向式管理，而發(fā)達國家和地區(qū)已進入橫向式管理的新階段，管理內(nèi)容和方式都發(fā)生了重大變化。"傳統(tǒng)的供應鏈是縱向整合，容易控制?，F(xiàn)代工業(yè)是橫向整合，難以控制。"中外運敦豪亞太供應鏈業(yè)務副總裁Alfred Goh說。

從概念上看，供應鏈已不僅僅包括采購，還包括分銷，甚至委托設計、委托開發(fā)等一切與經(jīng)營有關的環(huán)節(jié)。以HP公司為例，其供應鏈除了采購還包括設計協(xié)作鏈、服務支持協(xié)作鏈、庫存協(xié)作鏈和制造協(xié)作鏈。"企業(yè)要想以最快的速度響應市場，最大限度地降低成本，就必須全方位地協(xié)同作戰(zhàn)，這使‘供應鏈'的概念變大，采購僅僅是其中的一個環(huán)節(jié)。" HP亞太區(qū)資深顧問Kazunori Nishida說。

在激烈的競爭和越攤越薄的利潤面前，企業(yè)經(jīng)營開始趨向"柔性化"，組織的界限也變得模糊起來。譬如分銷商開始承擔起裝配商的角色，它們從制造商那里拿到的已不是成品而是零部件，因為分銷之前進行裝配可以最大限度地降低成本。與此同時，第三方物流商則開始承擔分銷商的角色，分銷商也接受物流業(yè)務，"物流服務包容的內(nèi)容越來越復雜"，因為用戶更歡迎能夠提供綜合一站式服務的物流服務商。

這些變化對供應鏈管理有了更多新的要求。第一個要求是信息更加透明。龐大供應鏈的有效配合，靠的是公開透明的信息。供應鏈上每一個物流動作通常都伴有多次信息流的配合：從發(fā)出需求預測到下達訂單，再到發(fā)貨和收貨的通知，以及付款通知和市場反饋等等。信息的透明程度決定著供應鏈的敏捷程度，透明度低會造成信息失真，而且越到下游失真程度越高，供應鏈協(xié)作將因此失掉基礎。另一方面，供應鏈的日趨復雜也使得信息傳遞的難度加大，必須采用先進的信息技術，并注意建立信息共享激勵機制。

第二個要求是遵循產(chǎn)品生命周期原則。三菱電機的代表提醒"供應鏈的變革要跟著產(chǎn)品的生命周期走"，在產(chǎn)品依次經(jīng)歷的開發(fā)期、導入期、成長期、成熟期和衰落期里，供應鏈的設計應有所不同。譬如在成熟期，大量的生產(chǎn)制造和服務都可以外包出去；進入衰落期則應減少供應商的數(shù)量，定單響應要改成小批量?？傊?，供應鏈是一個動態(tài)變化的鏈，就像踢球，大家必須目標一致地跟著球跑。

第三個要求是改單向思維為多向思維。單向思維適合簡單的縱向式供應鏈管理，而在全球一體化框架下的現(xiàn)代工業(yè)，異常復雜的供應鏈已經(jīng)有了"七層管理模式"，管理思維也從單向走向多向。波爾多高等商學院（法國）副教授John Paul認為，多向思維包括對合作伙伴的選優(yōu)與柔性整合原則。要找到適合你的合作伙伴，就要引入競爭機制：設定了目標，"你做不到，我找別人"。多向思維還包括對意外的預案設置，譬如合作伙伴破產(chǎn)了怎么辦？市場出現(xiàn)了突發(fā)事件怎么辦？多向思維要遵循"雙羸"原則，遇事不能只顧自己而犧牲伙伴，須知合作伙伴在分擔你的風險的同時也應分享收獲，否則就失去了繼續(xù)合作的基礎。

誰是主角？

在供應鏈管理上，中國如何縮短與世界先進水平的差距？專家開出的處方是大企業(yè)唱主角。

作為品牌的承載者和配套企業(yè)的整合者，大企業(yè)在供應鏈管理中的領銜作用顯而易見，也責無旁貸。譬如條形碼與無線射頻技術RFID的普及，很大程度上要歸功于沃爾瑪、家樂福這些零售巨頭。沃爾瑪采用RFID時，在配套商中先后實施了"試行"和"強制推行"的政策。英國建材零售巨頭百安居在中國每年會因為信息化不達標等原因淘汰掉10%的供貨商。百安居還動用經(jīng)濟杠桿鞭策配套商推進信息化，規(guī)定：因供貨商不能提供條碼商品和接受網(wǎng)上支付而增加的成本，則要向其加收相關費用。