點評專家
趙春雨 永恩投資（集團）有限公司達芙妮中國總部信息總監(jiān)
王磊 IDS Scheer中國公司副總裁
駱華輝 北大縱橫管理咨詢公司顧問
呂強 AMT高級顧問

摳門的老板終于爽快地在ERP軟件合同書上簽了字，伍成在公司兩三年了，從來沒有見到老板親自簽合同。簽約當(dāng)晚喝酒慶祝，當(dāng)伍成提出這個疑問的時候，公司辦公室主任常文說，不對，當(dāng)年公司最早的一批1000多萬的設(shè)備采購就是劉總親自簽的，那可是公司下蛋的母雞啊。后來的很多合同他最多過目一下，全部授權(quán)給副總裁處理。這個80萬的ERP合同是他10多年來親自簽的第二個合同。
劉總在沒有喝醉之前，居然給他們倆敬了酒：“小常、小伍啊，今后上了ERP，千萬不能是兩張皮啊。我上次聽清華大學(xué)的老師講，有的企業(yè)就是因為兩張皮不能兼顧，信息化項目后來失敗了。”
常文同時還負責(zé)著公司的ISO9002貫標工作，劉總特意拍著他的肩膀囑咐：“我們標準化工作做了3年多才有現(xiàn)在的運行成果，信息化要把它鞏固好，不能耽誤了！常文來公司比較早，這個方面要多向小伍介紹?！蔽槌尚χc頭：“就是，就是，我們標準化里面也有很多個性的東西，我需要多加學(xué)習(xí)?！?BR>伍成晚上回來之后，居然睡不著了。前段時間他就考慮到這個問題，在陪同軟件公司的人做前期調(diào)研的時候就有一個擔(dān)心，未來萬一出現(xiàn)三張皮——軟件、實際的業(yè)務(wù)處理、公司ISO標準各成一張皮，怎么辦？基層工作人員的壓力是很大的。
這個服裝企業(yè)，從業(yè)人員大部分文化程度不高，現(xiàn)在工藝執(zhí)行又那么嚴格，基層管理人員根本沒有工夫去認真對待每一條記錄。ISO9002通過認證有兩年了，每次復(fù)核審查，大家都在補記錄，前不久還動員幾個兄弟幫熨燙車間主任補了3～4月份的質(zhì)檢記錄，以備檢查。
許多工作的處理都有一套實際執(zhí)行有效但又不是正式的流程，同時程序文件也規(guī)定了一套。現(xiàn)在用ERP再來進行業(yè)務(wù)流程重組，軟件公司可能會再來一套。那業(yè)務(wù)部門可不要造反??！
常文是辦公室主任，沒有時間去車間仔細了解這些情況。但是他知道，大家都是期望信息化能幫助自己減少工作，提高效率。如果再多出一些事情來，不是更麻煩？在業(yè)務(wù)流程重組中，許多程序文件和記錄表格肯定要重新梳理。常文經(jīng)常以換版、換頁麻煩為理由，每年只集中變1-2次。一部分流程完全走電子化，記錄怎么處理？紙介質(zhì)和電子介質(zhì)的怎么協(xié)同？還有軟件公司經(jīng)常以“軟件不軟”為借口不肯變換ERP的邏輯，如果和ISO9002的標準發(fā)生沖突怎么辦？
信息化項目的壓力雖然有很多，公司上下高度重視，許多方面會有高度支持，問題似乎不大，但是非?？赡茉谶@個既細致又廣泛的問題上有沖突。對于這點，伍成不是很有把握，三張皮到底能不能合成一張皮？會遇到什么樣的困難，怎么處理？ISO9002與ERP到底誰覆蓋誰？誰融合誰？

不是覆蓋 而是協(xié)同
這“三張皮”能不能有效地合成一體化，隱含的標準是：達到企業(yè)的總體利益最大化、各個利益方的共贏。根據(jù)這個標準實施項目，勢必會遇到很多困難，需要做很多工作，甚至做很多的互相讓步和妥協(xié)。
公司是一個社會經(jīng)濟實體，是以盈利為目的的。在實際的運行中，各方利益錯綜復(fù)雜，各種管理方法或手段都是圍繞調(diào)整這些利益而存在。ERP軟件、ISO9002標準、實際業(yè)務(wù)的處理，都是這些管理的方法手段，互相之間有協(xié)同、有矛盾。
同時，公司高層、中層、車間工人、供應(yīng)商等群體，其目標和出發(fā)點各不相同，無論是信息系統(tǒng)還是其它的管理方法，在實施的時候都有可能失敗。

和平共處很有可能
通過有效的利益、風(fēng)險、目標分析，制定有效的項目進程，能夠大大降低項目失敗的風(fēng)險。由于各種管理工具的側(cè)重點不同、環(huán)境影響不同，如果說能夠達到“完美”融合是極為困難的，但是，在現(xiàn)實條件下達到和平共處、實現(xiàn)各自期望的目標還是可能做到的。
由于ISO9002標準的主要目標是保障產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，ERP系統(tǒng)重點是對企業(yè)的資源進行有效的調(diào)度和利用，實際業(yè)務(wù)中的操作則是標準與現(xiàn)實的一個利益平衡的結(jié)果。
如果實際業(yè)務(wù)操作與標準一直存在重大的差距，說明了企業(yè)有很多問題，這些問題必須要逐一搞清楚，不能籠統(tǒng)的說是ISO9002的問題，或者是環(huán)境問題或者是ERP的問題，同時就差距的消滅需要做好成本分析。
從這個角度來看，不存在ISO9002與ERP誰覆蓋誰、誰融合誰的問題，實際上很多ERP里有質(zhì)量管理（ISO9000等）模塊，應(yīng)該是不同功能的協(xié)同。

為“三張皮”找一個標準
這“三張皮”能不能有效地合成一體化，隱含的標準是：達到企業(yè)的總體利益最大化、各個利益方的共贏。根據(jù)這個標準實施項目，勢必會遇到很多困難，需要做很多工作，甚至做很多的互相讓步和妥協(xié)。其中最關(guān)鍵的一些事項包括：
首先，確認和分析期望的項目目標。這個目標不僅僅是ERP的目標，而且要兼顧方方面面的利益目標，例如老板的、中層管理人員的、員工的要求等。
期望中的目標是可以談判的，最終要達到一個合理的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、能夠提升企業(yè)總體利益的、各方面能夠承受的目標。例如，ISO9002標準與ERP的流程如何協(xié)調(diào)，工作量增加的最大限度等等。
目標的分析則需要明確的知道哪些子目標是極端重要的，哪些是重要，哪些是可以舍棄的；這些子目標可以投入的資源（成本、時間等）、可以承受的勞動強度等等。對這些子目標必須有一個強制排列的順序，同時，判斷該目標是否達到期望需要有一個明確的標準。
其次，根據(jù)目標制定有效的實施步驟。俗話說“一口吃不成一個胖子”，路是需要一步一步地走。根據(jù)目標的重要程度、必須完成的順序、投入的資源，優(yōu)先考慮完成支持核心目標的核心流程（任務(wù)），通過核心流程帶動輔助流程（任務(wù)）的實現(xiàn)，也就是“綱舉目張”，抓著重點，解決主要矛盾。
再者，做好各種沖突的平衡、協(xié)調(diào)工作。由于已經(jīng)有標準在前，哪些工作需要增加、哪些需要取消、哪些需要調(diào)整就比較容易判定。
在這個過程中，要充分利用“價值原則”，對任何的需求、抱怨、調(diào)整等等，按照“企業(yè)的總體利益最大化、共贏”同時能夠執(zhí)行為原則，過分細致的標準、數(shù)據(jù)輸入、控制或者流程會導(dǎo)致工作人員的工作量大增，也是在執(zhí)行層面的最大阻力。
通過對ISO9002、ERP中的流程、操作的細致程度進行仔細的價值評估，工作流程變更的成本評估，可以分類（強制執(zhí)行、暫緩、取消等）、分階段（特別是操作熟練程度、對流程的理解程度方面的技能和心理因素）實施。
最后，追求大而全、完美的管理是一個理想，需要在實際業(yè)務(wù)中逐步完成。認清企業(yè)的業(yè)務(wù)運作的核心流程和環(huán)節(jié)是最重要的，很多業(yè)務(wù)流程只是一些輔助的支持性的，這些可以歸結(jié)到“健康因子”這個范圍，過多投資于“健康因子”會引起運作成本過高的問題。
要把最多、最重要的資源投入到核心流程中的核心環(huán)節(jié)，這才是企業(yè)的根本。

先思考 后行動
針對本案例，首先應(yīng)該考慮ERP到底是為了什么而做的？成功的標準是什么？價值點在哪里？一般情況下，ERP是面向企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化、控制、保障穩(wěn)定運作、降低資源的浪費而進行投入的。
當(dāng)然，ERP對市場、客戶、消費者的支持也可以間接表現(xiàn)出來的。由于服裝行業(yè)勞動密集度高、自動化程度低、工人的文化程度也不高，使得ERP的實施難度更大。
通過對老總的期望、中層的管理要求、一線員工的承受能力的綜合評估，決定目標的范圍、明細程度，ERP的流程也需要根據(jù)業(yè)務(wù)的承受能力決定細致程度。

分階段建立目標
初期目標先可以從資源的記錄和分析開始，通過與ISO9002結(jié)合來穩(wěn)定產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。有一定基礎(chǔ)后，參考行業(yè)標桿不斷優(yōu)化資源的調(diào)度，逐步調(diào)整流程和操作，降低內(nèi)部成本。
ISO9002是通過標準的流程控制來保障產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性，這個功能與ERP是互補的、沒有矛盾的。現(xiàn)實中的實際業(yè)務(wù)控制和ISO9002的標準有區(qū)別，不能簡單認為實際操作有問題，也要認真考慮ISO9002中制定的流程是否是可執(zhí)行的。
由于ERP和ISO9002都有大量的管控環(huán)節(jié)和需要大量的記錄，導(dǎo)致一線員工（包括管理人員和工人）的數(shù)據(jù)操作工作量大增，這是一個影響項目成功的重要問題。
這個風(fēng)險需要通過仔細研究和制定流程控制點、數(shù)據(jù)匯報點、數(shù)據(jù)匯報內(nèi)容來降低，盡量減少不必要的數(shù)據(jù)輸入，或者采用自動化的輸入手段（條碼、RFID等）。
在每個階段只要求這個階段所需要的數(shù)據(jù)，未來信息水平提高后再重新增加數(shù)據(jù)要求。要堅決克服大、全、虛、空的想法，雖然在系統(tǒng)設(shè)計的時候要適當(dāng)考慮未來，但是在執(zhí)行的時候一定是當(dāng)前階段可以執(zhí)行的任務(wù)。實際上，ISO9002的很多流程控制點的數(shù)據(jù)記錄也是可以采用自動化記錄設(shè)備實現(xiàn)的，這樣更客觀和準確。
總的來看，ERP的實施要切合實際，制定可行的目標，針對決策、管理、執(zhí)行的不同要求，制定簡明有效的流程，合理數(shù)量的數(shù)據(jù)匯報，滿足要求的時間節(jié)拍。

全員參與才能順利完成變革
企業(yè)必須在明確戰(zhàn)略目標和組織責(zé)權(quán)劃分的前提條件下，結(jié)合一定管理理論，并在相應(yīng)的科學(xué)管理標準（如ISO體系）的要求下。對由經(jīng)驗產(chǎn)生的流程和管理辦法進行優(yōu)化，有資源條件的企業(yè)可以再輔助以信息化系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）為手段，來達到科學(xué)規(guī)范管理、提升管理效率的目標。
企業(yè)在根據(jù)自身管理經(jīng)驗中摸索形成的一系列流程，和相應(yīng)的管理辦法可能會在短期內(nèi)，或一定企業(yè)規(guī)模程度內(nèi)有效地支撐企業(yè)的良好運行。
但當(dāng)企業(yè)的生命周期進入到一定區(qū)間，或者生產(chǎn)、人員、資產(chǎn)等規(guī)模達到一定程度時，這些流程或辦法將形成瓶頸，成為阻礙企業(yè)長遠發(fā)展的短板，不能為企業(yè)達到長遠目標或形成核心競爭力提供有效的保障。

變革是企業(yè)發(fā)展的必然
因此企業(yè)必須在明確戰(zhàn)略目標和組織責(zé)權(quán)劃分的前提條件下，結(jié)合一定管理理論，并在相應(yīng)的科學(xué)管理標準（如ISO體系）的要求下。
對由經(jīng)驗產(chǎn)生的流程和管理辦法進行優(yōu)化，有資源條件的企業(yè)可以再輔助以信息化系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）為手段，來達到科學(xué)規(guī)范管理、提升管理效率的目標。
目前國內(nèi)實施ISO標準體系和ERP系統(tǒng)的企業(yè)，往往在實際運行中存在著一些問題，最為明顯的是：第一，在實際的業(yè)務(wù)處理流程、ISO標準和ERP系統(tǒng)這三個體系中，后兩者僅僅成為企業(yè)對外宣傳的一種手段，徒有其名，不能在三者之間形成一個相互協(xié)調(diào)的有機整體。
第二，ERP各部分和模塊之間的關(guān)聯(lián)度減低，不能形成合力，不能為企業(yè)整體資源達到有效的優(yōu)化利用，提供一個良好的平臺，造成ERP系統(tǒng)投入沒有足夠產(chǎn)出，形成浪費。

正確看待ISO
形成這些問題的主要原因有很多方面:首先，企業(yè)沒有真正認識到ISO標準的作用和意義，只是把ISO認證作為一種不得不完成的任務(wù)。
事實上ISO體系本身是經(jīng)過國外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)過多年的運作，在實踐中總結(jié)提煉出來的對生產(chǎn)、質(zhì)量等管理實踐具有指導(dǎo)意義的管理方法和工具。
對于提高我國目前工業(yè)制造行業(yè)中大部分管理較為落后的企業(yè)具有很大幫助，其目的在于能夠使得企業(yè)在經(jīng)營運作中的一些關(guān)鍵節(jié)點得到有效控制，以達到提高效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量的目標。

ERP是管理工具的集合
ERP是整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。
ERP系統(tǒng)開發(fā)商在做規(guī)劃和開發(fā)實施過程中，存在一定脫離企業(yè)實際情況的問題。
軟件系統(tǒng)開發(fā)商一是出于成本等原因考慮，對其產(chǎn)品的二次開發(fā)不足，不足以滿足企業(yè)的實際需求，造成軟件與現(xiàn)實脫節(jié)，或是與現(xiàn)實有較大的背離。
二是在前期的需求調(diào)研過程中，未能詳細、清晰地了解企業(yè)的需求所在，以至于不能對癥下藥，也必然會想當(dāng)然或按照以前的客戶經(jīng)驗來提出解決方案。
三是軟件開發(fā)商在開發(fā)軟件過程中可能缺乏企業(yè)管理理論和思想的指導(dǎo)，畢竟ERP系統(tǒng)是作為一個用來提高企業(yè)管理效率的管理平臺和工具。
無論其需要的IT技術(shù)是多么的高超，都必須服從于管理的需求，因此缺乏管理理論和思想指導(dǎo)而開發(fā)出來的系統(tǒng)，可能只會成為一個個小的，相對獨立的功能模塊，不能真正從管理的角度成為一個有機的體系，達到提升管理效率的目的。

從認識上解決問題
企業(yè)中的員工因為素質(zhì)或者企業(yè)文化的影響，不能或不愿意提高自身的技能水平、打破舊有的工作習(xí)慣，在實際工作中影響了ISO體系和ERP系統(tǒng)效用的發(fā)揮。
綜合上述的原因分析，要有效解決企業(yè)“三張皮”的問題，在以ISO體系為依據(jù)的流程優(yōu)化，以及ERP系統(tǒng)實施過程中應(yīng)重點關(guān)注以下問題。
第一，管理人員，尤其是高層管理人員應(yīng)該積極帶頭參與，到實施與推廣過程中。從管理實踐中我們知道，往往企業(yè)變革取得成功的一個很重要的原因就是高層管理者強有力的支持態(tài)度和積極參與帶動了企業(yè)中其它員工的轉(zhuǎn)變。
第二，員工觀念和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，需要通過不斷的宣貫和培訓(xùn)，來使其充分了解轉(zhuǎn)變的必要性和必須性，從而可以促使員工主動地去形成新的工作習(xí)慣和接受新的工作方式。
第三，在員工主動轉(zhuǎn)變的同時，還需結(jié)合相對被動的方式來讓員工接受轉(zhuǎn)變。
因此運用合理的考核和激勵方法來監(jiān)督、督促、引導(dǎo)員工運用新的觀念、工具和方法使之融入到員工的日常工作中，久而久之這些將成為員工工作習(xí)慣中不可分割的一部分。
第四，清晰劃分企業(yè)各部門和各崗位的權(quán)責(zé)，是進行流程優(yōu)化和信息化系統(tǒng)實施的基本前提條件。在此基礎(chǔ)上方能結(jié)合ISO體系的要求對流程進行優(yōu)化。
另外權(quán)責(zé)清晰和流程優(yōu)化又共同構(gòu)成信息化系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用的前提條件，因此ERP系統(tǒng)的開發(fā)前期，必須在理清企業(yè)各部門和崗位之間的權(quán)責(zé)和流程優(yōu)化，這兩個必須的步驟之后才能開始進行。
第五，除了理清企業(yè)各部門和崗位之間的權(quán)責(zé)和進行必要的流程優(yōu)化之外，ERP系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用之前，企業(yè)還必須要求與軟件開發(fā)商進行密切的溝通，以確保軟件開發(fā)商能夠明白無誤地了解企業(yè)的真實需求。
不至于開發(fā)出來的軟件產(chǎn)品與企業(yè)實際情況產(chǎn)生較大偏差，或者開發(fā)出短時間內(nèi)企業(yè)用不到的功能造成投入浪費。
第六，軟件開發(fā)商的售后服務(wù)至關(guān)重要。因為軟件的事前設(shè)計即便已經(jīng)盡量考慮到企業(yè)的實際情況，但是在實際運用過程中，仍或多或少地會遇到一些因系統(tǒng)設(shè)計偏差,或使用者應(yīng)用錯誤而產(chǎn)生的問題。
因此需要軟件開發(fā)商在一段時間內(nèi)，能夠隨時提供服務(wù)，以便企業(yè)很快排除問題，并對系統(tǒng)進行優(yōu)化和完善。

從幾張皮到一張皮

為了持續(xù)提高競爭能力，企業(yè)還會不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開。隨著項目的結(jié)束，給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。
如果將企業(yè)的一套業(yè)務(wù)流程管理體系比喻為“一張皮”，那么只要稍作留意，往往就可以發(fā)現(xiàn)在很多企業(yè)中同時存在著“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還是脫節(jié)和不一致的。

日積月累形成多張皮
比如，很多企業(yè)都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設(shè)備、工作環(huán)境、采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等眾多環(huán)節(jié)。但ISO9001并不是企業(yè)管理的全部，因此企業(yè)還會根據(jù)各種管理需要，建立諸如企業(yè)內(nèi)控體系、供應(yīng)鏈管理體系等。
同時，為了持續(xù)提高競爭能力，企業(yè)還會不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開。隨著項目的結(jié)束，給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。
曾經(jīng)有一個企業(yè)的采購部門，在同一天接到來自ISO9001項目組和企業(yè)內(nèi)控體系項目組的兩份業(yè)務(wù)流程文件，這兩份文件對供應(yīng)商的評估提出了完全不一樣的操作要求。
還有一個企業(yè)的發(fā)貨部門在供應(yīng)鏈改進項目組的要求下，改變了發(fā)貨流程提高了效率，但由于忘了提請修改ISO9001的程序文件而在此環(huán)節(jié)上被評為不合格項。這些現(xiàn)象，充分體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部“幾張皮”的存在及它們之間的脫節(jié)，甚至是沖突。

業(yè)務(wù)流程能有一套
其實，不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在工作時，只要嚴格按照這套流程中所規(guī)定的要求開展工作，即應(yīng)滿足所有管理體系的要求。
也就是說這“幾張皮”應(yīng)合為“一張皮”。比如當(dāng)一個采購員在下采購訂單時，他不可能，也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業(yè)內(nèi)控體系有什么要求，供應(yīng)鏈管理方面有什么要求。他應(yīng)該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應(yīng)涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

建立內(nèi)部的三個統(tǒng)一
筆者認為，要實現(xiàn)上述管理需求，就需要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)三個統(tǒng)一，即建立統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺、采用統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程描述語言和設(shè)立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理部門。
所謂信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺，即企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此統(tǒng)一的平臺上進行建立和發(fā)布。這樣可以有效地避免不同管理項目所建立的管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突。

建立統(tǒng)一的語言
當(dāng)然，要做到這一點還需要有一套統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理語言，所有業(yè)務(wù)人員都用同樣的“語言”來描述業(yè)務(wù)流程，避免各說各話。
只有這樣才能描述出一套企業(yè)惟一的、沒有斷點的、端到端的業(yè)務(wù)流程。這里的技術(shù)關(guān)鍵，是用統(tǒng)一的“語言”進行描述后應(yīng)能自動轉(zhuǎn)換成各管理體系所需要的文檔。
比如，ISO9001項目組和企業(yè)內(nèi)控體系項目組用統(tǒng)一的“語言”描述了同一個供應(yīng)商評審流程后，此流程管理平臺應(yīng)能自動轉(zhuǎn)換成ISO9001所需的程序文件和內(nèi)控體系所需的內(nèi)控手冊。
如果還需要各項目組成員手工轉(zhuǎn)換各自所需的管理文件，不但又有可能出現(xiàn)統(tǒng)一平臺上的流程與各自所描述的流程不一致的情況，同時也會大大影響工作效率。

建立全局維護部門
對于這樣一個全企業(yè)的信息化管理平臺來說，自然需要有一個站在企業(yè)全局角度進行維護的部門，比如當(dāng)供應(yīng)鏈改進項目組試圖改變發(fā)貨流程時，就應(yīng)向此部門申請，在統(tǒng)一的流程管理平臺上進行流程的變革。
而此部門則應(yīng)召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)部門，進行統(tǒng)一的協(xié)商，以避免顧此失彼。在目前的企業(yè)中，這樣的部門一般是沒有的。

三個統(tǒng)一只是第一步
那么，實現(xiàn)了上述三個統(tǒng)一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎？不一定！上述措施只是從技術(shù)上實現(xiàn)了設(shè)計的管理體系的整合，而在企業(yè)中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節(jié)。這就是所設(shè)計的管理體系與實際被執(zhí)行的管理體系之間的脫節(jié)。
簡言之，就是業(yè)務(wù)人員不按所規(guī)定的流程進行工作。
要避免這兩張皮之間的脫節(jié)，一般來說只有兩種解決方案。其一是建立業(yè)務(wù)流程合規(guī)審核制度；其二是通過管理信息化來固化業(yè)務(wù)流程。
第一種方法需要人來執(zhí)行，可以在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理平臺上，設(shè)計出整體的流程合規(guī)審核制度，以一定頻率和周期不斷地對流程中關(guān)鍵的節(jié)點進行合規(guī)檢查，并出具流程合規(guī)風(fēng)險報告。
第二種方法是目前的趨勢，管理信息化不但可以固化流程，而且還可以提升流程的效率，甚至帶來流程的創(chuàng)新。

信息化并不是萬能的
但對于管理信息化來說，有一點我們必須看到，由于信息化系統(tǒng)不是萬能的，所以真正在系統(tǒng)中跑的流程往往是企業(yè)流程的一部分而不是全部。所以在進行諸如ERP項目的實施中，經(jīng)?？梢月牭健斑@個業(yè)務(wù)是否進系統(tǒng)這樣的問題”。
另外，對于企業(yè)一個端到端的業(yè)務(wù)流程來說，可能會用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統(tǒng)。所以，在通過信息化技術(shù)實施流程固化時，如果做得不好甚至可能反而直接造成“兩張皮”。即所設(shè)計的流程與信息化系統(tǒng)中跑的流程不一致。
造成這種現(xiàn)象的原因其實也很樸素，即實施信息化時雖然理論上是按所設(shè)計的業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)的開發(fā)或配置，但由于流程管理平臺上所設(shè)計的流程不能直接導(dǎo)成可用的系統(tǒng)，因此在進行系統(tǒng)建設(shè)時，如需修改流程，往往會直接在系統(tǒng)中改，而忘了到流程管理平臺上進行修正。久而久之，系統(tǒng)內(nèi)的流程又沒有人能講清楚了，“兩張皮”又隨之產(chǎn)生了。
要避免上述問題，到目前為止，最具可操作性的方法是在進行系統(tǒng)測試驗收時，必須堅持由統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺產(chǎn)生流程測試計劃，并嚴格按照此測試計劃對系統(tǒng)進行驗收。這樣，可以有效的保證所設(shè)計的流程與系統(tǒng)中所跑流程的一致性。
綜上所述，一個功能強大的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺可以將企業(yè)的“幾張皮”整合為“一張皮”，使得企業(yè)的各種管理體系變成一個有機的整體，助力企業(yè)真正落實這些管理理念和管理體系，從而為企業(yè)帶來巨大的競爭能力。

實施ERP應(yīng)該考慮與ISO的一體化
現(xiàn)代企業(yè)大多建立了自身的ISO 9000質(zhì)量管理體系，但在實施ERP系統(tǒng)時，大部分企業(yè)未能將其一體化結(jié)合考慮，致使兩者之間信息流通不暢，數(shù)據(jù)不能有效利用，造成了大量重復(fù)勞動和重復(fù)投入資源的浪費，直接影響了工作效率和組織績效的提高。
案例中的企業(yè)在信息化建設(shè)也碰到這樣的問題，那么，究竟如何實現(xiàn)ERP與ISO 9000系列的有效集成和應(yīng)用，以提高企業(yè)的運作效率呢？

ERP和ISO有一致的管理思想
從管理思想來看，ISO 9000系列的“過程方法”所采用的PDCA循環(huán)管理機制與ERP體現(xiàn)的事先計劃、事中控制的思想是一致的，貫穿著對產(chǎn)品及其生產(chǎn)過程、設(shè)備、工具、人力資源、管理職責(zé)、財務(wù)資源、信息溝通等各個方面的管理活動。
ISO 9000系列體現(xiàn)的“管理的系統(tǒng)方法”與ERP對資源整合的理念也有著相似的內(nèi)涵，“管理的系統(tǒng)方法”內(nèi)涵是將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于提高組織質(zhì)量管理體系的有效性和效率。
而ERP通過實行業(yè)務(wù)流程重組和供應(yīng)鏈上物流、資金流和信息流的整合達到提高效益和競爭力的目的。

ERP要配合ISO的要求
按ISO的管理思想，組織內(nèi)所有與質(zhì)量有關(guān)的直接和間接活動都要受控，如果將實施ERP的活動當(dāng)作一個過程來考慮，則過程方法即所謂PDCA循環(huán)也適合于ERP，而其中對ERP的控制準則就是ISO的相應(yīng)要求，ERP的改進方向就是實現(xiàn)和超越組織的當(dāng)前目標。
如果ERP的設(shè)計完全獨立于ISO的相關(guān)原則，那么很可能有些ISO標準要求的、本可以通過ERP系統(tǒng)來完成的活動沒有被考慮進去，則所實現(xiàn)的管理功能相對于ISO標準來說是不完善的。
在這種情況下，企業(yè)若要使其質(zhì)量管理體系符合ISO標準，就要以人工的方式做一些額外的工作以補充ERP的不足，這樣一來，就大大增加了系統(tǒng)開銷，降低了運作效率。因此，在ERP實施的初期，對業(yè)務(wù)流程重組和二次開發(fā)的策劃應(yīng)充分考慮ISO標準的要求。

ERP與ISO的區(qū)別
首先，管理關(guān)注的顆粒度不同。ISO體系是運用PDCA過程管理思想從質(zhì)量管理角度看企業(yè)運作業(yè)務(wù)鏈上面各個業(yè)務(wù)處理過程，關(guān)注每個業(yè)務(wù)關(guān)鍵點是可追溯、可控制的，為此規(guī)定了一些標準與原則。
ERP更關(guān)注業(yè)務(wù)處理過程中業(yè)務(wù)集成、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理等業(yè)務(wù)中資金、物流等單據(jù)處理過程，ERP關(guān)注的更為細節(jié)。
其次，ERP和ISO中流程的差異。了解這方面的差異，首先需要了解流程管理在企業(yè)之中分為多個級別，例如我們常說的價值鏈，實際上就是企業(yè)的一級流程。
ISO和ERP由于其關(guān)注的管理顆粒度不同，因此，ISO大都描述的是2級或3級流程，而ERP則是4級或者5級的流程。
第三，ERP和ISO中流程強調(diào)點不同。BPR更強調(diào)“重組”和“再造”， ISO強調(diào)“識別”和“確定”。前者是按項目管理方法進行的突破性改進，由日常運作之外的跨職能的小組來實施，如：ERP實施顧問小組。
由于這種改進的徹底性和全面性，所以改進完成之后有一個相對的穩(wěn)定期。
ISO則是由組織內(nèi)人員對現(xiàn)有過程進行漸進的持續(xù)改進活動，相對穩(wěn)定的周期比較短，所以要求在識別和確定過程的順序和相互作用時，要考慮形成必要的體系文件和記錄。并確定過程的測量和監(jiān)視方法，以把握改進的機會。
雖然ERP和ISO具有一定差異性，但是根本上兩者是統(tǒng)一的，都是為實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的增值而形成的。
同時由于，兩者在管理顆粒度、流程級別和強調(diào)點上面差異并非根本的不合拍。更有價值的，ERP是支撐ISO的有效工具，ISO同時為ERP提供了原則和管理體系框架。

如何考慮二者的結(jié)合
在考慮ISO與ERP的結(jié)合時，識別在何種程度上采用“業(yè)務(wù)流程重組”或“過程方法”是必要的。
一般來說，對于ERP中產(chǎn)生靜態(tài)數(shù)據(jù)（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）的過程（或流程），如:生產(chǎn)計劃和控制過程，應(yīng)該采用業(yè)務(wù)流程重組的方法以確保數(shù)據(jù)的準確性和可靠性。
另外，對于受人為因素影響較少、程序化程度高、主要由計算機來完成的活動，如文件管理，也可以采用這種方法。
但對于一些難以程序化、主要由人來完成的活動，如內(nèi)部審核，應(yīng)采用過程方法來控制。
對于一些部分由計算機執(zhí)行、部分由人來完成，且呈規(guī)律性變化的流程，在經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組區(qū)分出由人和計算機執(zhí)行的任務(wù)后，通過在ERP系統(tǒng)中建立可用戶化的動態(tài)模型是適宜的。

慎重進行ERP先型
ERP系統(tǒng)選型要遵守“知己知彼原則”，所謂“知己”就是在理解ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)管理診斷和需求分析，明白企業(yè)的管理需求。結(jié)合ISO標準，通過投資效益分析明白投資的效果和選購系統(tǒng)的恰當(dāng)價位。
所謂“知彼”，就是明白軟件商和咨詢顧問公司的特長，能不能滿足企業(yè)的管理需求。
先知己，再知彼。這個選型流程很像就醫(yī)的過程，先要有一些醫(yī)學(xué)常識，通過檢測能夠判斷和確診自己的病情，然后對癥下藥，而且要遵循藥品的用法，發(fā)揮最大的藥效。
遵循這個原則，即使不是百戰(zhàn)百勝，也會極大幅度減少決策失誤，為信息化成功創(chuàng)立良好基礎(chǔ)。
如果ERP的設(shè)計完全獨立于ISO的相關(guān)原則，那么很可能有些ISO標準要求的、本可以通過ERP系統(tǒng)來完成的活動沒有被考慮進去，則所實現(xiàn)的管理功能相對于ISO標準來說是不完善的。(T228)