10月11日下午，IBM公司在京發(fā)布了名為《新銳CIO：策動商業(yè)變革的最佳伙伴》的CIO發(fā)展白皮書。此次是繼日前發(fā)布的《CIO的四大挑戰(zhàn)與五大期望》后，IBM在2006全球CIO領(lǐng)導(dǎo)論壇上對全球CIO群體進行新一輪調(diào)查結(jié)果。 
　　以下為會議現(xiàn)場實錄。 

　　主持人： 

　　各位媒體朋友，大家下午好，去年8月我們在北京發(fā)布的CIO創(chuàng)新白皮書，一年多來IBM公司一直不斷地持續(xù)關(guān)注CIO的角色演進，我們也進一步整合了公司的資源和能力，積極協(xié)助CIO通過IT轉(zhuǎn)型實現(xiàn)創(chuàng)新，推動業(yè)務(wù)增長。今天邀請各位媒體朋友到這里來繼續(xù)就CIO相關(guān)的話題進行進一步探討。今天與大家分享IBM觀點的是IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生先生。今天也很榮幸請到兩位特邀嘉賓，稍后與張總一起與大家進行探討，他們是清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院朱巖副教授，中國計算機報執(zhí)行總編劉保華先生。 

　　首先請張總與大家分享IBM最新白皮書——《新銳CIO：策動商業(yè)變革的最佳伙伴》。有請張總。 

　　張烈生： 

　　各位媒體朋友，朱教授、劉總大家下午好，非常高興今天又有機會與大家在這里見面，今天選的地點比較好，在地鐵附近，交通比較好，天氣也不錯。 

　　很多人都在問為什么IBM要搞CIO的東西，在國內(nèi)行業(yè)中也搞過很多次關(guān)于CIO的論壇、CIO的調(diào)查、調(diào)研報告，IBM為什么還要做這件事情？我在做開場白時與大家分享一下我們的想法，剛才小燕提到去年時我們發(fā)布了CEO創(chuàng)新白皮書，這已經(jīng)不是我們第一次做CEO的調(diào)查，我們是在2004年時開始做這件事的。 

　　當(dāng)我們訪問全球四五百個CEO時，大家關(guān)注的是如何控制成本，當(dāng)他們在2002、2003年最出比較困難的境地時想的是如何促進企業(yè)的成長。在2004年時我們訪問幾百個全球CEO時他們給我們的觀點。 

　　到2006年第二次做CEO訪談時增加到756位，亞太區(qū)的CEO跟政府方面的領(lǐng)導(dǎo)人士加起來也超過一百位。在那次CEO調(diào)查中，從2004年走過來發(fā)現(xiàn)成長的問題更加深化了。在成長過程中又突出了創(chuàng)新的問題。如果大家記得的話，大部分CEO都認為創(chuàng)新是今后未來成長非常重要、必須的能力。當(dāng)時也談到在創(chuàng)新中除了平常談到的產(chǎn)品創(chuàng)新，也談到了流程創(chuàng)新。除此之外CEO們也開始重視另外一個創(chuàng)新——業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新。 

　　當(dāng)我們看到對于業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新的重視時帶出來的問題是如何利用技術(shù)幫助CEO做到業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新。那時也帶出來一個問題，到底CIO在這個過程中可以擔(dān)當(dāng)什么樣的角色。從那時開始也關(guān)注CIO做什么事情。上次談到CIO需要擔(dān)當(dāng)橋梁角色，把業(yè)務(wù)部門更好地聯(lián)系起來。CIO也需要通過他對技術(shù)專業(yè)的了解跟認知，怎樣把適用的技術(shù)帶到企業(yè)中，使得技術(shù)能夠在企業(yè)中普及，幫助企業(yè)成長。同時也談到CIO作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，要帶領(lǐng)IT部門所有的人員走出去，更多地接觸用戶部門，使得IT的認識、IT跟業(yè)務(wù)的融合不光只是發(fā)生在CIO一個人身上，而是發(fā)生在整個企業(yè)中。這是上次CEO調(diào)查的結(jié)果。 

　　去年8月份時IBM在俄羅斯舉辦了一個全球的CIO論壇，我們邀請了140位CIO參加論壇。在這之前我們也針對CIO做了調(diào)查。在那個調(diào)查中我們看到對于他們工作的想法，以及他們在企業(yè)中的創(chuàng)新對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型自己的期許，同時希望看到CEO怎樣支持他們的想法。有趣的是80%多的CIO認為技術(shù)將會在企業(yè)創(chuàng)新中起到巨大的作用。只有16%的CIO認為他們的企業(yè)已經(jīng)充分應(yīng)用了技術(shù)轉(zhuǎn)型的潛力。在這個調(diào)查中他們提供了很多自己的觀點，希望看到他們的CEO能夠認識到技術(shù)在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用。同時除了技術(shù)以外，也希望CEO能夠認識到CIO到底能夠或者是應(yīng)該在他們企業(yè)中發(fā)揮更戰(zhàn)略性的作用。 

　　說這個的意思是今天還不完全是這樣子，在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)許多國際上的CIO往往都被視作為一個成本的中心，又或者是一個非常專業(yè)的職能部門經(jīng)理。而并沒有利用到他們非常獨特的優(yōu)點(優(yōu)勢)，這個優(yōu)勢是在任何一個企業(yè)中，除了CEO以外，只有CIO能夠?qū)φ麄€企業(yè)的業(yè)務(wù)有一個通盤的、端到端的了解。你到任何一個企業(yè)中，如果是市場部老總可能只懂市場，銷售部老總只懂銷售，生產(chǎn)部老總只懂生產(chǎn)，沒有一個人像CIO一樣能夠從端到端認識到一個企業(yè)的運作。如何認識這一點，并且加以利用這個優(yōu)勢，這在調(diào)研中體現(xiàn)出來。 

　　通過調(diào)研我們也提出了一些建議，假如CEO認為CIO的作用將來越來越大時，應(yīng)該怎樣幫助CIO來改變，等一會兒我們會進一步探討從組織上、戰(zhàn)略上有什么樣的建議可以幫助CIO。 

　　這個白皮書的內(nèi)容其實很簡單，我只是在這里做一個簡單的介紹。 

　　在過去的環(huán)境中商業(yè)的變化非常大，部門跟部門之間的利益關(guān)系越來越緊密，以前各個部門還可以各自為政，現(xiàn)在越來越不能這樣了，各個企業(yè)必須要協(xié)同合作才能使得企業(yè)產(chǎn)生出有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)。因此我們看到技術(shù)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的融合越來越緊密地合作。剛才也提到我們看到CIO在這當(dāng)中扮演一個非常非常大的角色。全球都在講創(chuàng)新，在CIO論壇中我們也聽到很多CIO的聲音，他們認為這是屬于CIO的最好時機，我們是站在舞臺的中央。這是大部分CIO在去年8月份的論壇中所表達的心聲。 

　　剛才我也提到，2006年我們發(fā)布的CEO創(chuàng)新白皮書中也提到，CEO認為在不同的創(chuàng)新模式里擁有一個獨特的業(yè)務(wù)模型、業(yè)務(wù)模式是將來創(chuàng)新中比起產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新更為重要的。原因是一旦改變之后可以根本地改變公司對于行業(yè)或者是客戶增值的方式，使得增值方式更能夠牢牢抓住客戶、抓住市場。同時業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新也是更難以商品化，越難以商品化的東西就越難被拷貝，這樣就擁有更長的競爭優(yōu)勢時間。 

　　反過來說大概40%的CEO在那次調(diào)查中非常擔(dān)心他的對手比他先走一步，產(chǎn)生出一個業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新。如果他自己做不到的話，他也擔(dān)心別人做到。在那次調(diào)查中差不多有30%的CEO在創(chuàng)新中的工作是圍繞著業(yè)務(wù)模型方面來做的。 

　　要做到業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新，剛才也提到業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)跟技術(shù)融合是必須的。同時在那個訪問中也看到到底業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新會獲得到什么樣的益處。從圖形中可以看到業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新比運營、流程上的創(chuàng)新，在五年期間中的成長百分比要比其他創(chuàng)新來得高。同時在運營方面利潤的增長會更快，成本也會降低，而且戰(zhàn)略的靈活性也比其他競爭對手要高。通過上一次CEO創(chuàng)新調(diào)查中可以看到業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新不斷地出現(xiàn)，因此使得CIO扮演的角色越來越重要。 

　　講到CIO的角色，首先要看一下技術(shù)在企業(yè)中可以帶來什么樣的效果。今天我會介紹一個名詞，也許英文名詞大家在其他媒體或?qū)W術(shù)交流中已經(jīng)見到過了，IT Savvy，中文我們翻譯成IT智慧。無論這個詞怎么翻，如果打開字典看一看Savvy的意思是對事情的領(lǐng)悟能力、了解。IT Savvy不是我們創(chuàng)的，而是我們的一個合作伙伴麻省理工的斯隆商學(xué)院信息系統(tǒng)研究所的一個教授創(chuàng)造出來的。在企業(yè)中相關(guān)于IT實踐的措施跟做法以及相關(guān)于IT的基本能力，這兩者加起來就組成了IT Savvy。 

　　MIT花了四年時間對147家企業(yè)進行了長期追蹤調(diào)研，發(fā)現(xiàn)高的IT智慧的企業(yè)會獲得較高的投資回報。簡單介紹一下他們的想法，他們把IT作為一個投資來看，把IT投資在不同領(lǐng)域上，追蹤它帶出來的效益。投入在四種IT財產(chǎn)上，第一類是基礎(chǔ)架構(gòu)的財產(chǎn)，第二類是交易性財產(chǎn)，第三類是信息財產(chǎn)，第四類是戰(zhàn)略性的投資。他們看一個企業(yè)IT投資時，花了很多錢在IT，但是把IT種類分成四類，一類是相關(guān)于基礎(chǔ)架構(gòu)的投資，一類是跟交易有關(guān)系的投資，比方說我要投資在ERP系統(tǒng)上，又或者是把投資放在信息上的，比方說決策管理系統(tǒng)，能夠提供一個信息，這個信息可以幫助企業(yè)做相應(yīng)的決策。第四類是可能要顛覆一些現(xiàn)在業(yè)務(wù)模型的新投資，把錢投在新業(yè)務(wù)上，使得企業(yè)可以帶來一些新的競爭點?？梢酝对诨窘ㄔO(shè)，可以投在交易型資產(chǎn)上，可以投在信息資產(chǎn)上，也可以投在能夠帶來戰(zhàn)略價值的資產(chǎn)上。投在不同的資產(chǎn)上會帶來不同的種類、不同的效果。 

　　通常來說效果分成四類，第一類是成本效果，第二類是利潤效果，第三是創(chuàng)新效果，第四是市場價值的效果。從這個調(diào)查可以看到，大部分投資是投在基建上的，短時間內(nèi)會對成本有一點負面影響，但是從調(diào)查中也可以看到，當(dāng)你不斷地做這個事情，而且做對的話，從長遠來說會對整個公司、整個企業(yè)的市場價值帶來提升。這是大家調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的。 

　　另一方面當(dāng)我們投資在交易IT投資上時，通常帶來的效益會是在成本上?？赡苊恳粋€交易的成本下降了，或者說花了同樣的錢可以把生產(chǎn)力提高，這都體現(xiàn)在正反兩方面成本上的。 

　　另一方面，假如說投資更多在信息IT投資上的話，帶來的效益會產(chǎn)生在利潤方面。也就是說他們做的決定更準確。 

　　最后當(dāng)我們投資更多在戰(zhàn)略性IT投資上的話，往往會帶來對創(chuàng)新方面的價值。 

　　這是他們在147家建立的模型來看IT投資在不同領(lǐng)域中影響到不同企業(yè)的效益。同時這跟IT智慧有什么關(guān)系呢？在這個調(diào)查中進一步跟蹤具有高IT智慧的企業(yè)跟比較低IT智慧的企業(yè)兩者在這四項投資不同IT中會帶來怎樣的不同。調(diào)查的結(jié)果非常明顯地看到高的IT智慧公司跟低的IT智慧公司在這幾項中都會有比較明顯的差距。 

　　這是IT的特征，看一看這五點會覺得很簡單，這是非常Common Sense。這是企業(yè)的基本實踐，IT作為基本的通訊工具，怎樣利用電子渠道，無論是有線、無線、網(wǎng)內(nèi)、外網(wǎng)等等如何用IT作為一個通訊的基本工具，這是基本的IT實踐。 

　　第二個IT實踐是看一個公司有沒有很大量地把交易型的IT數(shù)字化。特別是體現(xiàn)在客戶管理、交易管理、訂單的管理等等，交易型的工作是否可以很大地IT化、數(shù)字化。第三個方面是有沒有很好地利用現(xiàn)在Internet帶來的優(yōu)勢。這三者是最基本的IT實踐在任何一個企業(yè)中的。第四點在企業(yè)中是否有一個很活躍、無處不在的IT能力，也就是說大部分的員工都對IT的使用非常習(xí)慣，已經(jīng)習(xí)以為常了。最后一個是整個企業(yè)中從最高管理層到一般管理層是否都已經(jīng)非常深入地參與很多IT工作，以及IT跟業(yè)務(wù)相關(guān)的工作了。 

　　這些是一個企業(yè)中基本的IT智慧指標(biāo)。通過這個調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)具備高IT智慧的企業(yè)只要適當(dāng)?shù)赝顿Y不同的IT地方，他們獲得的回收無論是在成本上、利潤上都會比低的IT智慧要高。 

　　去年8月份我們做CIO論壇調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)CIO在提高IT智慧方面可以做很多工作，如果這個調(diào)查是準確的話，可以幫助企業(yè)帶來更大的效益。在去年的調(diào)查中，CIO自己也意識到自己需要做更多的事情。他們認為這是一個機會，第二他們也認為應(yīng)該做更多的事情，第三他們看到自己不足的地方，為什么今天還沒有做到，已經(jīng)有了一個看法。第四點需要CEO怎樣幫助他。 

　　CIO除了能夠幫助提高IT智慧的同時還可以做另外一個角色，如何消除業(yè)務(wù)和技術(shù)的鴻溝。84%的CIO認為技術(shù)正在徹底改變他們行業(yè)的競爭優(yōu)勢，改變行業(yè)的游戲規(guī)則跟規(guī)律，只有16%的CIO認為他們自己的公司已經(jīng)充分發(fā)揮了IT的潛力，他們看到這個情況在改變，因為他們的CEO也正在為創(chuàng)新改變，CEO開始認識、了解到CIO原來在這方面是最能夠起到很大幫助的。 

　　在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，在170個調(diào)查中差不多有一半的CIO開始直接向CEO匯報。大概有三分之一的CIO還沒有被委任進公司最高的管理委員會中，這是我們調(diào)查中的一個發(fā)現(xiàn)。在發(fā)展的同時更多CIO跟業(yè)務(wù)部門的溝通、聯(lián)系、合作已經(jīng)越來越多了。只是在管理委員會這個層次，在CEO這個層次還有很多的地方和空間。 

　　我們也很清楚地發(fā)現(xiàn)，CIO有一個非常強大的優(yōu)勢，有可能他比CEO更懂，除了CEO以外，CIO是唯一一個從生產(chǎn)到銷售、人事、財務(wù)都會涉獵到的一個人員。因此當(dāng)現(xiàn)在的創(chuàng)新需要加強部門與部門間的協(xié)同合作時，CIO會有一個非常強的優(yōu)勢。在過去一段時間中大部分CIO被看成是技術(shù)的管理者或者是部門的職業(yè)經(jīng)理人，我們認為，大家自己也認為，由于現(xiàn)在創(chuàng)新的需要，由于科技的發(fā)展，CIO覺得自己應(yīng)該能夠從一個職能部門的經(jīng)理人發(fā)展成為企業(yè)范圍宏觀業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。 

　　另外在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，CIO已經(jīng)開始參與戰(zhàn)略的決策了。圖表的左邊看到CIO在戰(zhàn)略決策中扮演什么樣的角色，有將近50%的CIO談到他是直接參與制定戰(zhàn)略的，另外30%的角色是實施戰(zhàn)略。但是當(dāng)你問他想發(fā)揮什么樣作用時，圖表的右邊差不多三分之二的CIO認為他們應(yīng)該參與制定策略，更少的只是實施者的角色。我們的CIO越來越希望走到公司的戰(zhàn)略層面去。 

　　當(dāng)我們再問他們您希望怎樣被考核時，在過去時成本控制、IT運營、效率等等問題通常是CIO被考核的主要指標(biāo)，我們訪問他們時如果他參與更多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定時，他們希望被考核的是企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中很多重要項目的里程碑，應(yīng)該以這些作為考核指標(biāo)。還有創(chuàng)新跟增長。 

　　這張圖里的線是他們希望應(yīng)該被考核的，旁邊的是他們今天是怎樣被考核的。 

　　同時我們了解到他們希望做什么事情、能夠做什么事情、有怎樣獨特的優(yōu)勢可以做更多的事情，同時回到現(xiàn)實，今天的CIO還沒有完完全全走到那個境界，到底是什么問題阻止他們達到這個境界，我們也做了了解跟調(diào)查。看到最主要的兩個問題，第一是整個企業(yè)里對于CIO角色的誤解，不一定是誤解，他們對于現(xiàn)在CIO的理解跟應(yīng)該是怎樣的有一個很大的差距。這是超過三分之一CIO所提出的共同障礙。 

　　第二個主要障礙是CIO本人自己認為他們在業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)理解跟了解還沒有完全達到要求的水平。這是主觀的，也是蠻客觀的一點，他們也認知到除了角色是否被了解正確以外，他們也意識到自己在業(yè)務(wù)能力上的一些局限。 

　　要解決這些問題，CEO和CIO需要共同協(xié)作才能解決。當(dāng)我們訪問到CIO怎樣解決這些問題、CEO怎樣幫助他們解決這些問題時，他們提出來的是能夠與業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是他們的老板(CEO)建立更好的聯(lián)系。在前面我們看到過這個聯(lián)系已經(jīng)加強了，但是他們希望的是更強大的聯(lián)系，使得他們可以更好地幫助企業(yè)。同時除了希望有一個好老板以外，也要為增長進行創(chuàng)新。他們意識到不是為IT運營做出貢獻，而是對于增長、對于創(chuàng)新項目要做出貢獻。一方面有很好的老板支持他，有很好的溝通，同時他也知道自己要付出。 

　　這是在調(diào)查中獲得的主要信息。當(dāng)然其他方面有一些像IT治理架構(gòu)改變、實施高姿態(tài)IT項目，這些是獲得一些眼球的事情。我們感覺到最突出的兩點是有好老板的支持，要交好的功課。 

　　最后我們也問了他們一個問題，你們覺得什么事情讓你睡不著，晚上有電話打過來。在以前很多調(diào)查中，通常晚上打電話都不是好事情，可能是當(dāng)機，可能是交易出現(xiàn)了問題。他們現(xiàn)在的答案是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，特別是他所參與的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。如果他參與的IT引發(fā)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，做的好不好、順不順利會是引起他們晚上睡不著的問題。同時他也想怎樣讓IT治理、IT預(yù)算、IT組織能夠做的更好。CIO擔(dān)心的問題已經(jīng)開始改變了。這些都是我們看到的CIO的情況。 

　　這是我們提出的一些想法跟建議，不光是給CIO，其實更主要的是給我們的CEO。如果我們的CEO也認定CIO角色的重要性，他們能夠做的事情，也意識到過去有一些誤區(qū)，或者是有很多障礙使得他們不能完全做到他們應(yīng)該做的事情時，建議CEO可以從四個方面來幫助CIO轉(zhuǎn)型。第一，在考核方面。對于成本控制、IT運維、系統(tǒng)可用性等等指標(biāo)的考核，建議更多是看企業(yè)的成長、創(chuàng)新方面進行的考核及獎勵。因為這是一個互動的過程，希望CEO可以很充分地理解、聽取CIO們的看法，并加到對他們的考核中。第三是戰(zhàn)略方面，盡早讓CIO可以參與戰(zhàn)略的制定以及流程的改造。除了CEO之外，只有CIO擁有這么寬廣的端到端對一個企業(yè)的認識。在組織方面有兩個層面，第一，盡快地提高CIO在一個企業(yè)中組織架構(gòu)的地位，是不是應(yīng)該邀請到最高管理委員會或者是相應(yīng)的組織機構(gòu)中。另一方面也伸手幫助CIO，讓CIO幫助企業(yè)對于IT的認知以及改變，怎樣對服務(wù)流程進行改變，同時如何幫助CIO共同推動IT水平。最后建議CEO可以幫忙CIO的地方是，為CIO提供更多技能鍛煉的機會，提高他領(lǐng)導(dǎo)能力的機會。特別是CIO認定可能有不足的地方，怎樣幫助他們加以提高。同時通過參加不同重點的項目、不同業(yè)務(wù)流程的改造、參加不同戰(zhàn)略制定的這些實際經(jīng)驗可以使CIO更為成熟，變成一個更為現(xiàn)代的CIO。 

　　以上是CIO白皮書的內(nèi)容，同時拋磚引玉，一會兒朱教授、劉總會與我們一起分享他們的想法。他們與國內(nèi)很多CEO一起工作、探討，這次的調(diào)查是一個全球角度，我們可以跟中國的角度做一個簡單的對比。 

　　劉保華： 

　　企業(yè)的環(huán)境處在一個巨大的變化中，近十年的國際市場環(huán)境、競爭環(huán)境有一個巨大的變化，原來市場環(huán)境處在相對靜態(tài)的環(huán)境中，整個組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)戰(zhàn)略都是基于產(chǎn)品設(shè)定的，但是現(xiàn)在不一樣了。這十年第一全球一體化進程非常明顯，第二全球競爭環(huán)境發(fā)生巨大變化，包括政府環(huán)境發(fā)生了變化，美國改變放松管制條件、技術(shù)的發(fā)展、ICT各種技術(shù)的相互融合、客戶需求偏好快速的變化，以及不確定性，技術(shù)未來發(fā)展的不確定性，包括競爭環(huán)境，現(xiàn)在再一個全球的競爭環(huán)境中，像營銷的波動性、企業(yè)創(chuàng)新的波動性帶給企業(yè)的變化，包括企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員文化沖突等等，總體來說企業(yè)環(huán)境處在一個動態(tài)、變化的環(huán)境中，這樣就要求企業(yè)從原有的基于產(chǎn)品的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化成一種如何建立動態(tài)競爭優(yōu)勢、動態(tài)競爭能力的商業(yè)模式。 

　　我想中國的企業(yè)是一個后發(fā)優(yōu)勢，傳統(tǒng)組織還沒有完全建立起來，今天又要進入這樣一個國際競爭的大環(huán)境下，我想問一下兩位，第一個問題在我們自己內(nèi)部、制度準備還不成熟，但是同時又不得不面對國際快速變化時，新銳CIO在企業(yè)建立動態(tài)競爭優(yōu)勢、動態(tài)競爭能力的過程中，應(yīng)該起到什么樣的優(yōu)勢？應(yīng)該賦予這些CIO什么樣的權(quán)利？ 

　　張烈生： 

　　我想事情都是相對的，中國CIO還是很謙虛的，相比于五年前、十年前，或者是十五、二十年前這個變化是非常大的。另外當(dāng)我們談到這個問題時要考慮到外在環(huán)境，IT環(huán)境以及IT在中國的普及跟發(fā)展時間表，相對來說比一些成熟國家和地區(qū)是比較晚的，我們現(xiàn)在追趕的速度非常高，但是畢竟有一個追趕的過程。因此在這個過程中CIO所要扮演的角色跟擔(dān)心的事情跟國外CIO是有所不同的。我們首先應(yīng)該認清楚這樣的背景跟環(huán)境，影響到CIO怎樣想事情、怎樣做事情。中國的CEO在這樣的環(huán)境中有所不同，好處是方向跟趨勢都是往這一邊在靠的。既要考慮到過去的問題，又要考慮將來的問題，所以會很辛苦，在很短的時間內(nèi)要求老的蛻變成新的，壓力很大。 

　　在這個過程中有幾個角色和特點是他們要扮演的。一個，他們要勤奮、聰明，除了掌握自己這個專業(yè)技術(shù)跟知識以外，還需要非常聰明、非常睿智，同時也是一個很快的學(xué)習(xí)者。同時另外要是很好的團隊成員。因為要轉(zhuǎn)化到新的角色，要把部門之間串起來，如果不是一個很好的團隊成員的話是很難做到的。第三，是一個很好的戰(zhàn)略思想家。在調(diào)查中我們來回都談到這個觀點，他們是最有資格來看的，因為他是看的最清楚的，能夠利用這個優(yōu)勢來做到，所以他應(yīng)該是很好的戰(zhàn)略思想家。同時他應(yīng)該是一個改變者，應(yīng)該負起Change Agent的角色。無論是業(yè)務(wù)流程上的改造，同時IT智慧上，是一個文化的改變，也需要有一個改變者的角色出現(xiàn)。最后應(yīng)該是一個很好的商人，知道我投在什么地方可以獲得最大的回報。我認為這是蠻難做的事情，要做好CIO的話需要具備這五個方面的特質(zhì)。 

　　劉保華： 

　　中國的CIO如果能夠?qū)崿F(xiàn)這個使命的話，我們應(yīng)該賦予他們哪些權(quán)利？ 

　　朱巖： 

　　剛才張總說的非常對，現(xiàn)在中國的環(huán)境跟幾年前比已經(jīng)很不一樣了。其中最大一個不同之處可以叫做IT文化的不同。原來的IT文化大家對IT的認識更多是一個工具而已，而現(xiàn)在IT已經(jīng)變成核心競爭力，變成業(yè)務(wù)創(chuàng)新的原動力了。整個文化環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這個文化環(huán)境會使得CIO的使命、使得他本身所肩負的任務(wù)發(fā)生很大的變化。剛才你問到是從新銳的角度來看，我把CIO的內(nèi)涵I做這樣一個轉(zhuǎn)變，原來的CIO可以叫做首席基礎(chǔ)設(shè)施官，是專門負責(zé)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的，而現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變成為首席創(chuàng)新官，他去做創(chuàng)新。我非常同意IBM白皮書中關(guān)于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、商務(wù)模式創(chuàng)新的結(jié)果，在我們跟CIO的接觸中發(fā)現(xiàn)他們也希望做一些基于IT的創(chuàng)新，這是新銳CIO的特點。要把角色從首席基礎(chǔ)設(shè)施官轉(zhuǎn)到首席創(chuàng)新官上，還需要大的文化環(huán)境、企業(yè)共同幫助他們做到的。后面我也留意到白皮書中談到了，至于CIO本身需要具備什么樣的能力比較難回答，張總剛才講的五個方面比較全面了我想用一個單詞來概括，就是BOSS，也就是說他要做BOSS，但是是分別在不同的含義，第一個是Business View，要有商業(yè)視角，還要有商業(yè)洞察力，要知道這個技術(shù)本身能夠影響到企業(yè)未來業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型往哪個方面走，這是我們CIO最缺乏的，CIO都是技術(shù)能手、能人，但是在Business View上需要很大的提高。第二個Organizer是要做組織者，或者是要有一定的Leadership，要善于團結(jié)一批人來實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，把你的Business View實現(xiàn)。第一個S是你自己的定位，這是一個企業(yè)的支撐部門。第二個S是社交能力，包括下屬其他重要的占部門要能夠和他們做社交，具備這樣的手段和能力。同時多在外面做一些交往，有助于CIO掌握新的東西。老板常常跟CIO講我都知道新東西，你怎么不知道呢。BOSS這四個方面是我認為新銳CIO應(yīng)該具備最具備的素質(zhì)。 

　　劉保華： 

　　一位教授談到我跟我的CEO教授談話時，你在做出任何決策時如果CIO不在場的話，你做的任何決策都是不行的，可以看出CIO被放在一個非常高的位置上。IT不光是成本投入，它是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力關(guān)鍵的資源。但是問題在于任何事物都是這樣的，你意識到了它是，但是并不表明你能把它做好。因為在做的過程中會涉及到方法論的問題。而我的調(diào)查顯示目前為止，中國CIO的價值，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，尤其是企業(yè)管理層不是很認可的。他們普遍認為CIO并沒有給他企業(yè)的核心價值產(chǎn)生增值。CIO天天在撲火，80%多的CIO都是做專業(yè)技術(shù)背景出身的，大部分都是從基層技術(shù)人愿意步步做起來的。CIO跟CEO對他們自身的認識是有偏差的，雙方的認識是不一致的，我想請問二位，剛才已經(jīng)很清楚地闡釋CIO和CEO的關(guān)系了，但是在現(xiàn)實中CIO和CEO又存在著這樣的差別，在方法論上有沒有辦法可以讓我們跨越這個鴻溝？ 

　　朱巖： 

　　這個比較難回答，中國的現(xiàn)狀確實是CIO的地位并不是像國外的情況，剛才看到調(diào)查的結(jié)果國外基本上是在副總的級別上的，而國內(nèi)的CIO是比較低的，這些低一點層次CIO所做的內(nèi)容和高層次CIO做的是一樣的，要想跟CEO做更好的溝通，首先得給大家減壓，要讓他們把工作區(qū)分成兩個類別的工作，一個類別是例行工作式的，比如說IT的運維，另外一種是創(chuàng)新式的，要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略制定中去?，F(xiàn)在往往CEO給予CIO的是前一種壓力，要保證7乘24小時地支持運維，至于你能不能給我提供一些新的思路、新的服務(wù)、新的產(chǎn)品他是不看的。這是造成障礙的第一大步。反過來由于這樣的壓力，CIO本身就沒有動力做一些拓展自己業(yè)務(wù)的能力了，尤其是商業(yè)視角方面的工作。 

　　舉例來說，我曾經(jīng)碰到一個服裝企業(yè)的CIO，包括它的CEO兩個人跟我辯論一個事情，CEO讓CIO用RFID解決服裝的盤點問題，CIO就跟我講我解決不了這個事情，衣服是一堆堆放著的，用什么樣的讀寫器都難以讀到服裝的標(biāo)簽，我根本沒有辦法解決，但CIO覺得當(dāng)時老師給我講課時說什么都能解決。就找我問到底能不能解決，我說這就是CEO業(yè)務(wù)理解能力的問題。換個角度來看，首先置疑他的流程，衣服難道一定要堆在那里嗎？完全可以改變流程，可以把衣服都掛起來，再去讀的話就可以讀起來了。所以首先CEO要有這個意識我能夠改變你的流程。這是反過來的影響，要能夠看到這里面有可能改善的地方，然后逐漸拓展自己的業(yè)務(wù)能力。我想他會在CEO那里得到的資源。 

　　劉保華： 

　　雙方都是有責(zé)任的，CEO需要CIO在特定環(huán)境下行使一個什么樣的使命，既然你希望他做一個創(chuàng)新者，又把他的資源都用在日常運維上他怎么能夠行使他的使命呢？反過來CIO自身也存在著問題，肯定沒有進入良性循環(huán)。你沒有讓CEO看到，因為CEO畢竟不是一個專業(yè)人士，他最關(guān)心的是我的市場在哪里，通過什么樣的方式能夠獲得更大的市場收益。你無法做出工作讓他看到IT部門企業(yè)競爭能力和市場獲取的價值。我想請問一下張總，在彌補這個鴻溝的過程中IBM能夠做什么樣的工作？ 

　　張烈生： 

　　一個是雙方的認知，另外一個是能力，CIO自己要去提高，另一方面CEO怎樣幫助CIO讓他有機會來學(xué)到這些能力，而且這兩者也是互相影響對方的，形成一個非常怪異的循環(huán)，很難說哪個是因、哪個是果。在中國CIO跟CEO互動的關(guān)系很多種情況都有，有時CEO定義成你就是做基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)者，有時是CIO的問題，也有時是CIO自己認知的問題，我覺得這是兩個因素，但是相互之間的影響產(chǎn)生出很多不同的變化跟情景。 

　　我們能夠幫助他們補足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的工作，因為那邊已經(jīng)花很多時間了，我只是輔助它，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上有時可以幫助CIO來彌補。有時我們看到CEO走的很靠前，對這個事情的認識非常深，他要做一個取舍，其實這兩件事情都很重要的，到底是讓CIO做創(chuàng)新的事情，還是讓他在日常運維上做。但是有時得出的答案是我覺得你應(yīng)該做更多創(chuàng)新的事情，這樣就要想辦法怎樣從日常運維的事情中擺脫出來。在這個情況下，我們另外的一個角色是可以幫助他把運維的事情接管過來。也有這樣的例子，剛才朱教授所說的從一個基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)新者，在這個過程中所處的位置不同。 

　　我覺得是兩個問題，一個是大家對這個角色認知的問題，另一個是做這個角色能力的問題，有了這兩個正確的認識跟能力以后，下面是找不同的人幫你過渡到那個角色中。 

　　劉保華： 

　　時間關(guān)系，最后一個問題，關(guān)于CIO考核的問題。兩位一直在希望新銳CIO更多地關(guān)心戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)層面，但是大部分CIO還是在做最基本的基礎(chǔ)運維這一塊。我想問一下二位如何理解中國CIO的現(xiàn)狀，在對CIO進行績效考核時做，做基礎(chǔ)設(shè)施和創(chuàng)新這一塊的配比應(yīng)該是如何的？ 

　　張烈生： 

　　我在猜測，今天中國CIO被考核的主要因素可能還是在IT運維方面比較多一些，或者是運維上面比如說可靠性、做開發(fā)的時間快不快，我認識一個CIO最近告訴我他去年獲得獎金，他說謝謝IBM的幫忙。 

　　朱巖： 

　　現(xiàn)在的考核基本上還是以運維的考核為主，包括我們做過一個CIO的培訓(xùn)，早期在02年時當(dāng)時國家經(jīng)貿(mào)委把521家大企業(yè)組織在一起做CIO的培訓(xùn)，這個文件體現(xiàn)了國家對CIO的重視。當(dāng)這個文件發(fā)到企業(yè)521家企業(yè)時，這些企業(yè)不知道該派誰，究竟誰是CIO？國家給了一千個特批的碩士名額，讓這些人來讀。第一次招來50多，第二次招時說不行了，和所有CIO相關(guān)的都已經(jīng)派沒了，到第三年基本上就招不到人了。可以看出來為什么這些人離不開呢？因為他們在運維的第一線，必須要維護這個系統(tǒng)。你給他的考核只能是運維的考核，要想換一個角度來考核的話首先要改變工作內(nèi)容，不然的話一切都是不可能的事情。所以要把層級從運維中心主任的角度提到Senior manager高級管理者的角度，我可以把運維作為一個考核指標(biāo)，但同時會有業(yè)績方面的壓力，我會告訴你共同分擔(dān)企業(yè)的成長，這樣對他的考核就比較合理一點了。國內(nèi)能做到這一點的企業(yè)少之又少。現(xiàn)在我在做鋼鐵行業(yè)CIO的調(diào)查，實際上是關(guān)于ERP績效的調(diào)查，我走訪的鋼廠考核基本上是局限于張總剛才說的基礎(chǔ)設(shè)施的考核。首先要改變的是他的工作內(nèi)容，或者說你前面問的幾個問題要先回答好、先去改變，然后再考慮怎么考核。 

　　張烈生： 

　　剛才我提到四個方面CEO可以幫忙做的，我們今天看到絕大部分的中國IT部門組織圖，很多時候CIO就是數(shù)據(jù)中心的主任，所以要把這兩個角色分開，計算中心或者是數(shù)據(jù)中心的總經(jīng)理必須是被考核的一個績效，但是這只是其中的一個環(huán)節(jié)。另外一個環(huán)節(jié)是在應(yīng)用方面。過去20年除了數(shù)據(jù)中心以外，很多都放在應(yīng)用開發(fā)上，已經(jīng)足夠了?，F(xiàn)在是跟業(yè)務(wù)部門相關(guān)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)改變帶出來的，也許我們走的更前面一點，我們是一個服務(wù)商也好，是一個供應(yīng)商，是一個廠家也好，我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模型也已經(jīng)做到可以坐下來跟CEO說我跟你共享一個業(yè)務(wù)成果。如果讓IBM幫你做這些事情的話，可以跟你分享業(yè)務(wù)成果。如果外面的公司都可以這樣做的話，其實CIO的轉(zhuǎn)變應(yīng)該不難。